最近，接触到一位做医疗设备的中国发明家，他的企业刚刚获得风险投资，并准备在纽交所上市。

　　该公司的关键设备是伽马刀，已经做到了国际领先水平。笔者问他，为什么GE、西门子和飞利浦不做，而轮得到他来做。发明家说，他们不屑于做。

　　这个不屑于做的逻辑是这样建立起来的。以西门子公司为例，每年的销售额是250亿美元，其中医疗设备的贡献值是12.5亿美元，也就是1/20。这个部门将不是集团CEO所重点考虑的内容。

　　在由医学设备的分公司所考虑的12.5亿美元中，诊断设备占去了98%以上的销售额，而剩下的治疗设备在1%强。这个数字是分公司领导不关心的，他会把主要精力放在98%上。

　　而负责治疗设备业务的经理，实际上层级很低，他手头既无资金来做新品研发，也无权力做产品结构的大调整。当然，最关键的是，在这样一个大公司体系中，在这个层次的CEO，不过是执行的角色，他更多的是完成上面交给他的增长任务，而不是开发新品、开拓新的市场。

　　对于一家500强的公司，它面临的最大问题在于，它对新兴市场的判断和新商业模式的判断，已经被繁多的层次和复杂的治理结构而变得钝化了。

　　一个职业经理人不得不为股东和上级20%的业绩增长而疲于奔命，他们也许很难静下心来看看市场的变化。这种大公司形成的官僚层级，一旦僵化，它触摸市场的神经末梢也将不敏感。

　　时间在流逝，可是每个决策层都需要在职责范围内，对报告进行审核，同时又不敢作最后的决策。

　　大公司解决上述问题的方式，最后就变成简单的并购某项业务或淘汰某项业务，从成本来讲，都是最不合算的。(赵奕/第一财经日报)