采访中，一位城市国资委主任颇显无奈。在他所在的城市，曾有过国内数一数二的大型国有企业。然而这样的企业，城市国资委既不好管，也管不了，最后只得以“高溢价”一卖了之，既尽了国有资产未流失的本分，又获得了可观的出让金，用于支付当地改革发展的成本。适时退出，换个皆大欢喜。

　　当前大部分城市国资委手中掌握的是什么资产呢？一些资质并不太好的国有资产，以及一些公益型国有资产和地方支柱型企业；加上国资委地位的些许尴尬，盘活做优手中资产，其实并不容易。地方企业还缺乏像央企那样切实关系国计民生的地位，趁好卖掉倒不失为一种好方法。

　　兰州市国资委主任牛向东如此谈到国资委成立的意义，“第一、是政府的公共管理职能和国有资产的监管彻底的分离；第二、对国企的管理从过去行政管理转变为出资人管理。第三、管人管事管资产相当不易，也是推进市场化进程的具体体现。”

　　城市国资委，再延伸到省级地方国资委可有更好途径，来实现牛向东所言的推进国资管理市场化，管好人、事和资产呢？

　　看看一些城市国资国企改革经历，或许能从中窥见可借鉴之处。

　　被称为兰州模式的兰州国资改革，遵循的是市场化的方式。用三年时间，全市200多家国有企业，不管是破产还是现存的，所有员工通过经济补偿和实物量化等完成了身份置换；不仅如此，国有企业负责人也面向社会招聘。

　　兰州市国有资产经营公司组建，为清收破产企业资产、托管职工社保关系，依法持有改制企业国有股权、收取国有资产经营收益，进行下一步的资产处置、重组、资源整合搭建了操作平台……号称“393”攻坚战后，如今兰州市进入了重组上市阶段，希望用3年时间培育上市几大国企。国务院国资委国企改革调研组将这一国企改革的经验和做法，定位为老工业基地“无震荡”改革的成功典范。

　　海口国资委在引入战略投资者时，有很有趣的判断。2007年他们组建了水务集团，将49%的股份在产权交易所公开征集投资者，在选择阶段，“先认人不认钱，然后再认钱不认人”。进来的话，首先看是否有资质，包括实力、技术、资金方面；最后就是竞价。结果49％的股权，被超过200%的价格拿走；也可以说，实现了国有资产的有效增值。

　　南京市国资委通过推广监事会的制度，也实现了国资的有效监管。当地外派监事会不仅制止了国企无偿向民企输出资金的行为，禁止了参股企业同股不同权，上级企业到下级企业拿钱，关联企业贪污的问题；还发现了房地产开发企业自己低价格购买大量的房屋，之后大量倒卖，企业委托理财和对外担保等问题。

　　南宁市对行政事业单位资产改革被称为威宁模式。这一模式对转化和促进政府职能的转化，实现政企分开有巨大作用。威宁公司成立后，将政府的办公楼、土地和各个部门用来出租的房产和商铺统一集中收起来，以此建立了投融资平台，为城市各项建设投资融资筹措资金、提供担保。

　　任何成功都不可能复制，但成功的思路可以学习。作为国有企业如此众多的国家，各地国资国企改革还有很长的路要走，不过归其根本，努力使国有资产保值增值，这个核心思路是不能动摇的。

　　正如上海浦东新区国资委用“打工”来形容自身的工作，他们认为自己是在为财政局打工，国资委做资产盘活，财政局统计收益。同时，主动请人大进行监督。用新区国资委副主任贾继峰的话说，“这块资产是政府的，也是老百姓的，将资产盘活，钱到谁的手里问题不大。”