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绿城服务集团行政总裁吴志华:物业管理行业迎来“盛世” 企业需从三方面构筑自身护城河

证券日报

  本报记者 周尚伃

  2020年,在疫情防控常态化背景下,物管企业将如何突破边界,在基础服务之外创造更多的增值服务?当风口降临,如何乘风借力,腾飞发展?又该怎样创新求变,开辟物业服务新价值?

  “物业管理行业已迎来‘盛世’,即高成长、高估值、高确定性、政策利好的优质赛道。”12月25日,在《证券日报》社主办的“第三届中国房地产资本峰会——乘风·求变2020物业管理资本论坛”上,绿城服务集团行政总裁吴志华表示。

  物业公司不断突破边界

  “2020年北京、重庆等城市出台了相应的物业管理条例,实行市场调节定价的动态定价机制;部分城市允许物业费在政府最高指导价基础上上浮10%-30%,这都为行业奠定了非常好的基础。而这几年行业里的标杆企业、头部企业不断创新,乘风破浪、迭代前行。从住宅服务到生活服务,从生活服务到城市服务,从城市服务到空间科技服务,就如本次论坛的主题所言‘突破边界前行’,物业服务企业在不断地突破边界前行。”吴志华表示。

  “在物业公司不断突破边界前行的过程中,需要构筑自身的护城河。然而,当下的护城河和短板到底在哪里?”吴志华提出两大问题。

  吴志华认为,物业管理行业估值很高、成长性很强,具有非常强的吸引力,当前物业管理行业的护城河包括三方面:第一,品牌声誉。物业管理行业极为特殊,房地产开发品牌与物业管理品牌往往结合在一起,物业管理的满意度也与小区营建质量有关。第二,准公共服务属性和监管的要求。商品化的居住体系,构成物业管理服务的基础。《民法典》《物权法》《物业管理条例》构成准公共服务产品的法律体系。疫情期间物业管理公司出色的表现,也令政府更加认同物业行业的存在。第三,资源整合能力。物业管理公司善于对接甲方、分包需求、群体性客户的消费模式。城市公共服务的开展逐渐开始以物业管理公司为枢纽。

  “当下,物业管理在拥有三个护城河的同时,又存在着非常明显的短板。”吴志华指出,第一个短板,是缺乏算法支撑的服务体系。以科技推动服务效率与管理效率的双向提升已初获成效,但尚未完成从量变到质变的迭代,未形成以算法为支撑的服务体系。第二个短板,是缺乏人才。低工资的现实就说明行业缺乏效率,低工资的根源在于无法利用系统发挥人的潜力。第三个短板,是缺乏差异的服务。社区生活服务附加值高,布局社区生活服务成为行业共识,社区生活服务是目前增速最快、毛利最高的业务,同时也是未来重要的业绩增长点,但当前社区生活服务ARPU(即单位家庭所创造的营业收入)值仍然很低。主流公司均布局于新零售、家政服务、房屋置换、空间服务等业务,服务差异度低。

  构建规模和效率的良性循环

  大家经常在问,物业服务企业应该先增加规模还是先提高效率?如果要提高效率,物业服务企业是应该先更新科技系统还是先培育垂直服务能力?如果要增加规模,资金应用于产业链并购还是扩大在管面积?

  吴志华认为,“这些问题没有谁先谁后,在目前的行业格局下,这些问题必须同步解决,既要规模又要效率,既要效率又要多元化服务,既要多元化服务又要科技服务。正确的问题是,如何改变地上捡钱的传统增值服务思维和盲目叠加的规模扩张思维,如何构建规模和效率的良性循环?”

  对此,吴志华表示:“第一,融合。资本市场赋能,上市物业管理公司账面货币资金充裕,外延扩张潜力雄厚。第二,独立运营和激励。物业管理行业有非常好的基石,每家上市的物业服务企业大股东都给予了非常好的激励机制,足以去吸引和保留优秀的人才。第三,科技成熟,最大的表现在成本大幅度下降。物联网、人工算法、互联网的成本都大幅下降。”

  吴志华表示,企业需要在每个领域都拼尽全力(规模扩张、品牌维护、SAAS外拓、基础服务效率提升、生活服务专业能力提升等),市场空间如此之大,但被时代抛弃的威胁也近在眼前。

  绿城集团创始人宋卫平说过,管理模式在变,世界格局在变,气候环境在变,科技进程在变,人文内容在变,但人们对美好生活的向往没有变。

  吴志华表示,这就是绿城服务当前的战略调整,接下来的方程式是(人本+科技)×生态平台。所谓人本,是持续研究数字生活新服务下的客户消费模式、员工行为模式,持续开展基础用户体验的服务管理与创新。所谓科技,是以科技为基重塑管理及服务系统,连接自我与外界的资源与流量,实现用户体验和企业效率的双向提升。所谓平台,是建立一个连接客户群与资源服务商的平台,确保客户群的服务需求与资源服务商得到及时、精准、可持续的匹配。所谓生态,是以平台为基础,以业主、资产、员工、伙伴为服务对象,所有参与者共享、共建、共生、共荣,不断发展、进化形成服务生态体系。

  具体措施包括:一是,构建以算法为支撑的服务体系,破局效率瓶颈。研发和拆解基础服务和增值服务的业务人员操作流程,建立强大的中后台系统,构建以算法为支撑的服务体系,提高服务效率与管理效率。

  二是,描绘客户画像,强化社区智能化的底层数据。底层考核机制从任务达成型考核,逐渐转为客户满意度和任务达成并重的考核。客户满意的前提是客户触达,以客户触达实现对客户画像的描绘。

  三是,走出围墙,重新定义规模。只有细分服务走出在管面积的围墙,规模效应和差异化才能真正实现。走出围墙的前提,是服务专业水平的提升和实现共赢。联盟化是实现走出围墙目标的出路之一,走出围墙的根本在于提升专业度。

  四是,企业有多大、责任就有多重。新时代卓越的企业,越来越依赖于独特的价值观驱动。价值观不仅是推动员工奋进的内部力量,更是推动社会认同的外部推手。

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