沈建芳 口述 武孝武 整理

　　如果不开放合资的渠道，中国的经济不可能走那么快

　　海立集团有55年的历史。最早是上海一家不知名的合伙制企业，叫上海木箱厂，成立于1954年。后来做柴油发动机，更名为浦江发动机厂。1984年，中国的冰箱产业刚起步时  

，我们和日本三菱公司进行技术合作，开始生产冰箱压缩机。1992年，新中国有了股市，上海冰箱压缩机厂是最早上市的公司之一。

　　这些年来，我们一直坚持走以科技创新引领企业发展的道路。这条路很艰难，有些企业失败了，有些企业成功了，所以我在一次演讲时把我们走的这条路叫做企业发展的“华山之路”。

　　专业化与多元化

　　上世纪90年代初，国家提出开发浦东，我们是最早进入浦东的企业之一。当时我们和日本日立已经谈好了合资，起初的股权分配是日方占40%，我们占60%。但当时浦东还是一片农田，我们和日方一起来勘察，看完日方就有所犹豫，结果退到中外合资的最低底线，就是25%。这个时候，我们就分批从母体企业上海冰箱压缩机厂抽出381人进入新的合资企业。那时的交通很不方便，从金陵路到现在的地址只有一辆黄色的中巴车，单程票价是4块钱。海立就从这片水稻田里起步，几乎是从零开始的创业，逐步成长。建成投产的第一年，我们的产量只有25万台，慢慢到后来的几百万台，到去年我们的产销规模达到了1200万台，在全国占到20%的市场份额。在这10多年里，我们一直都是压缩机行业的龙头。

　　我们走的都是专业化的道路，但中间我的想法也曾动摇过。

　　1996年的时候，出现了新情况，空调整机利润很高而压缩机不赚钱。当时就有人批评我说:“你们搞来搞去就是造压缩机。”说实话，我自己其实也有些动摇。刚好有个朋友给我推荐了一本书，是英特尔的华裔副总裁虞有澄写的，叫《我看英特尔》，记述英特尔的成长过程。我看完以后，买了13本带回来给大家看。其实，在电脑很好卖的时候，人家也问英特尔为什么不做电脑，而是给IBM做286、386等型号的芯片。英特尔的发展战略就是不做整机，专心做芯片，把芯片做大。现在几乎所有的电脑都是用英特尔的芯片，他们就成功了。

　　所以我们就受到了启发，不一定要直接面对消费者，只要能够把一个产品的关键零部件做大做强，同样可以成功。同样，海立也是搞关键零部件的，也可以根据这个思路发展。我们开了一整天的研讨会，定了一个比较完整的发展计划。研讨的结果是，在全球的范围内，在压缩机还有市场空间时，我们就要投入财力、物力、人力去把压缩机做好。空调整机和关键零部件本来就是两个行业，如果我们转产整机,那么我们就要进入一个新的行业，就又要重新开始。与其这样,还不如我们继续做我们的压缩机，让全世界的空调都用我们的压缩机。当然，我们的目标也是越来越大的，起初只是说做中国第一,后来才又提出世界第一。

　　从后来的历史发展看，我们当时的决策是正确的。2000年前后,国内的家电行业大洗牌，不少企业倒掉了，或者被别人兼并重组了,而我们就没有经历这样的阵痛，而是在一直持续发展。

　　到了2002年，上市公司成立10年，我们的产值翻了12倍，从2亿多变成了近30亿。这个时候就有人提出，假如空调压缩机的份额占到全世界的30%，产量有多少呢，我们后10年还能不能翻10倍？当然不是说压缩机这个行业就没有增长空间了，而是说，我们要在下一个10年再翻10倍，这就很困难了。就是在这个背景下，我们提出了多元化战略。

　　但是，我们的多元化和别人的多元化不同，我们的多元化战略很清晰，就是“以相同的技术基础，发展不同的关联产业”。同时，海立集团要走多元化道路，而上海日立要坚持专业化发展。全世界的企业开始走多元化道路一般都是两条路径，要么是市场同渠道，要么是技术上相仿，总是在一定的关联度下面做有限的多元化的。我们的强项是空调压缩机，所以我们多元化的道路就是发展制冷相关、电机相关方面的产品，后来基本明确下来就是做汽车电装零部件。汽车零部件行业的竞争没有家电零部件竞争激烈，利润空间还很大。虽然国内有很多整车在马路上跑，但是其实中方自己掌握的核心技术很少，所以进入其中应该有发展的空间。

　　不过，到目前为止，我们的两条腿力量还不均衡，一条腿粗一条腿细。我们的制冷相关产品的业务要占到整个业务总额的80%—90%，汽车零部件这一块还很小，但是我们有信心有能力把汽车零部件这一块做起来。

　　自创品牌

　　一开始，我们的产品100%使用HITACHI的商标，中方是要交品牌费和技术使用费给日方。因为对方认为，商标包含了技术，所以日立虽然只有25%股权的，但分红时拿到的现金要比我们75%的股权拿到的还要多。按照当时的合资规定，我们的每一台产品出来，日方都要提商标费和技术转让费。在这个过程中，企业曾经有过效益不太好的时期，有过低潮，比如天气不太热的年份。在企业遇到困难的时候，我们向日方提出是否可以降低一些商标费；并且，随着产量增大，开始时我们生产能力大概是40万台，但是后来做到600万台、1000万台，按理应该也可降低一些商标费。但是这两个原因都没有说服外方，对方称这是知识产权。

　　所以说，是外方作为老师教育了我们，他们促使我们走上了打造自己品牌的道路。如果当时它可以让我们无偿使用商标的话，可能会一直使用它的牌子，没有动力去打自己的品牌。但是他们不同意，这迫使我们作出了两个决定，一个是建立自己的技术研发中心，另一个就是注册自己的商标。

　　1997年，海立的商标注册获得成功，从那时候起，我们才慢慢培育起这个意识，从产品、宣传、企业形象等各个角度进行宣传。开始的时候，产品销售主要还是使用外方品牌。这样宣传中方品牌就和外方品牌也有一些冲突。但按照国际惯例，使用大股东的商标应该是应当的，谁是大股东就用谁的商标，而且不存在商标费用，反倒是原则上是不能用小股东商标的。1992年初合资谈判时，选择使用HITACHI商标是我们还不懂游戏规则，没有概念。现在我们明白了这个规则，也就知道正确运用规则维护我们的权益。

　　但是客观地说，确实是HITACHI这个商标帮助我们把产品推向全国市场的。1993、1994年卖的空调贴一个HITACHI空调压缩机的标牌，消费者认可是日本制造的，其实就是海立制造的。这对产品走向客户，走向市场有很积极的影响力，而我们的代价就是商标费和提成等等。这个历史我们也要承认。

　　向合资方学习

　　有一段时间，合资企业也存在一些问题，所以有些人比较后悔，觉得当初就不应该合资。我不同意这种观点。

　　从整体来看,合资的方向是对的，有利于市场开放。个别的合资企业没有做好,或者出了一些问题，但这是有偶然性的。回顾改革开放的过程，如果不开放合资的渠道，中国的经济不可能走那么快。中国企业应该走出去，这样才能培养更多的企业，锻炼出更多的企业家，我们这代人就是在这个过程中培养起来的。

　　我们和外资打交道中，先后3次收购外方资产。第一次从三菱手里把三菱在森林电器的投资收购过来；第二次就是去年从意大利人手里把我们合资的上海扎努西电气30%多的股份，联合上海航天以一块美金买了回来，使之成为中方股权；第三次从三洋手里把青岛三洋以很低的价格收购过来。我觉得我们没有合资合作的经验，就没有能力和外资去谈。正是这个过程教育和培养了我们，而我们在过程中提升和提高。这使得我们有底气和他们谈判。这也是我们这个团队感觉比较自豪的地方之一。

　　能够做到这一点，是因为我们在合资过程中不断地一边向对方学习，一边坚持走自己的路，走中国特色的道路。当时我们向三菱提出同等的条件，都是用一美元买 3000万美元资产，要么三菱买过去，要么海立买进来，来去的条件都一样，应该说是公平的。在这种平等的条件下，三菱如果愿意做就把企业买过去，中方也算减少了不良资产，卸下了包袱。当然中方也是有条件的，三菱如果收下来，不能让中方有一个员工下岗，因为我们收下来，我可以保证我的员工不下岗。所以即便是在同等的条件下，三菱最后还是卖给我们。青岛三洋的并购也是如此，既满足我们的发展战略，价格也是相对比较低的。因为三洋当时认为，卖给海立还能够使它的产业继续发展下去。

　　期待深化体制改革

　　我到海立工作已经33年了，这33年就是一个成长的过程。企业在成长，我个人也在成长。比如说我原来是学技术的，所以很少考虑宏观问题。武钢的董事长曾来找过我，当时我想不通为什么要找我，后来才清楚，随着海立规模增大、市场产销份额增加，钢材用量也在增加，我们已经是武钢的大客户了。企业做大了，就要面对很多问题，比如汇率、能源等等许多宏观的问题，都会影响到我们的经营,我就必须学会从宏观的角度去考虑问题。

　　最近几年考虑比较多的主要是3个问题：这个企业还能坚持多久，还能走多远？国企在这个行业里还能坚持多久？再就是我自己经常问自己的一个问题，我还能坚持做多久？

　　其实很多企业都面临一个接班的问题。我就是从我们前人手里接下来的，但从空调压缩机的角度来说，我仍然扮演着创始人的角色支撑在这里。到目前为止，现在国内的家电行业还没有一个顺利交班的企业，创始人走了之后，企业要么被兼并收购，要么做不成功了，都要经历一个动荡的过程。中国家电行业几个著名企业都存在这种情况，我们已经看过不少了。

　　我把自己定位为家电行业的老人，因为是第一代创始人，但是在老人里算年轻人。当时加入这个行业时都是讨论国家七五、八五规划的事情，现在发现老人已经不多了。现在在位的还做得比较好的是美的，它是完成了体制机制改革转变后做的最成功的。国企角度做得比较好的是格力电器的朱江洪，在广东省做得还不错的。另外，有的企业也尝试通过曲线路径进行体制改革等。除此之外都是民营企业了。现在要么是外资控股的，要么是民资控股的，真正说到国有控股，在空调压缩机行业还撑到现在，做得还算成功的，只有海立一家了。航空航天部下的庆安公司，也是国资背景的，经营的不太好。所以我常常想，国资在这个行业里还能坚持多久？

　　再一个问题就是我自己还能撑多久。我个人进入这个行业并一直坐到现在，有很大的偶然性。第一是有这个技术背景，第二是对这个行业非常喜欢。坦白讲，企业专业化发展道路和企业当家人背景是有联系的。如果有一天我不在这里了，别人会怎么想，怎么做？企业的命运会怎么样？就很难讲。归根到底，企业的发展不能单纯依靠人的因素，需要体制机制不断优化、创新来保证。

　　沈建芳：上海海立集团董事长、党委书记，兼上海日立董事长、党委书记