5月下旬，上海家化(600315，SH)发布公告称，其控股股东上海家化(集团)有限公司100%的国有权益已由上海大盛资产有限公司划转上海国盛集团有限公司。

　　一则简单的权益划转公告背后，涌动的正是2008年上海新一轮国资改革与整合的巨大浪潮。在此之前，上海国资整合的两大平台——上海国际集团和上海国盛集团已经建立。按照相关文件，资产整合将按照“突出主业、归口经营”、“先合并后剥离”的原则，逐步将金融类资产集中到新国际，将非金融类集中到国盛。

　　上海家化集团正是国盛先期接手的国企之一。

　　对于国盛这样的产业整合平台，上海家化集团总经理、上海家化董事长葛文耀有自己的看法。“国盛的主要作用，应该是为上海5-10年的产业政策定位。”他在此前的建议中如是说。

　　在他看来，国盛未来应致力于两个方向，一是大项目，如汽车、大飞机，带动产业链发展；二是新兴时尚产业和高新产业。

　　今年4月，葛文耀已将一份有关上海发展时尚产业的建议报道提交到了上海市有关部门的桌头。

　　在报告中，葛文耀提出了四条建议。首先，希望上海能将时尚产业发展列入到上海市的产业发展政策中，并提供扶持；其次，能牵头成立时尚产业协会；第三，建立时尚产业集团；此外，葛文耀在世博会组织企业设立与时尚产业相关的展览馆。

　　这份报告取得了不俗反响。先是中国轻工业联合会相关领导表示了极大的支持，认为“对整个轻工行业影响都很大”。其后，报告很快得到市府的批示，很快，包括上海市副市长艾宝俊等领导都来调研，目前，上海市发改委、国资委和经委都在积极推动报告“落地”。

　　近日，葛文耀两次接受本报记者专访，详细解读了自己的国资整合观和民族品牌观。

　　国企仍需再搏市场化

　　在葛文耀看来，催生和转型新兴时尚产业和高新产业，背后更有企业特别是国有企业转变经济增长方式的迫切要求。

　　统计数据显示，从2006年初到2007年底，中国规模以上企业利润率几乎是直线上升，但是在今年前两个月，工业企业利润率却出现下滑。外部环境的下降对中国企业提出了严峻的挑战。

　　葛文耀认为，效益好的国有企业大多集中在资源垄断或者国外制造业转移的行业，并因为此前宏观经济大好，“享了国家的福”。而在消费品领域，特别是高端市场，完全被外资占据，国企所剩寥寥，民企则在低端挣扎。

　　“转变经济增长方式喊了很多年，但现在是真正关系到企业生存和发展的时候了。”葛告诉记者，国有企业要继续保持增长，亟需转变经济增长方式，最重要还是加快市场化。

　　按照市场要求，上海家化集中资源主推六神、佰草集两个主打品牌，启用代理商制度等措施，建立起完备的品牌和销售网络。也是按照市场要求，公司及早调整了员工结构。从1988年葛文耀便力排众议，不再招收生产工人。目前，家化62%的员工学历在大专以上，硕士及以上学历的人才近百人，而生产线的工人仅为100多人。

　　而目前，对于家化来说，市场化转变的目标就是两个：产业升级，加强精益化管理。

　　最近，家化开始在内部员工特别是营销部门内大力开展精益化管理的培训，主要给员工灌输三个指标：毛利率、销售净价控制以及投入产出分析——这三个指标都事关企业利润的增长。

　　“从几次培训中，我已经看到了很大的利润增长空间。”葛文耀笑着说。2006年，家化净利润同比增加91.22%，2007年，家化净利润再次增长119.14%。“今年的利润增长，会大大超过销售额增长。”葛在专访中透露。

　　希望对所有上市公司都用一套方法监管

　　《21世纪》：经历了核心资产重组、上市，你认为上海家化体制上还有什么问题？

　　葛文耀：目前，就上市公司而言，它已经是一家公众公司了。作为一家公众公司，首先，有许多规则决定了信息是比较透明的；其次，公众公司要对投资者负责，因此包括基金公司、股民、财经媒体等都对之形成了一定的监督；再就是，证监会加强了对上市公司违规行为的稽查和处罚力度，对虚报利润的公司将追究刑事责任。

　　但现在国资委要求含国有股的上市公司进行投资行为等决策前，必须到国资委层面走程序，这样会让资产交易的程序变复杂，难免不泄密。

　　所以我有一些建议。第一，要完全按照《公司法》要求，把公司决策权交给上市公司的股东大会和董事会，国有股股东按其持股比例行使股东权利；其次，我希望对所有的上市公司——不管是含国有成分的、民营的，还是将来可能含外资的——都用一套方法进行监管，让大家在同一起跑线上开展竞争。这样，有利于国资委腾出精力，抓好国有独资和国有控股非上市公司的发展和管治。

　　我希望家化未来能完全按照公众公司的规则和管理方法来管理，再加上推行股权激励等有效措施，这样家化股份公司的体制和机制问题也就解决了，不再需要通过外资和民营收购以实现体制和机制的转变。

　　《21世纪》：在日化和时尚产业这个竞争激烈的领域，带有国企DNA的家化发展很好。你认为你们的核心竞争力在哪里？

　　葛文耀：我们主要有四件事做得和别人不一样。第一，从我1985年到家化，就很清楚企业宗旨是什么——不能老是讲国家，而是要为顾客提供产品和服务，特别对我们消费品企业更是如此。从此出发，企业就会善待人才，结果是国有资产大幅升值。

　　第二，国企也要运作市场化，视野国际化。我们2002年出现问题，就是因为渠道没能跟上市场变化。上世纪80年代，家化也是跟欧莱雅等跨国公司合作，才学到了什么是化妆品。我经常对员工说，家化做民族品牌，但视野一定要国际化。

　　第三，家化内部一直有一套内控和审计制度，要求总监以上不许介绍业务，公司二十多年没出大的经济问题。

　　第四，就是企业的政治思想工作。在我看来，核心就是团结、凝聚、培养人才，而衡量标准就是人的素质。

　　《21世纪》：你上面提到人才团队建设，那么你觉得作为国企如何能留住人才？

　　葛文耀：我认为，留住人才需要三方面因素。一是公司发展前景好，二是员工能感受到企业的文化、环境有利于他的成长，三是基本薪酬和福利制度的市场化。

　　例如，我努力去搞股权激励，就是希望对员工有激励。目前，上海家化是上海第一家完成股权激励的上市公司。虽然几年下来，这个激励无论从数量还是限制条件都严格了很多，但是有期权总比没有好。最近我还在公司建立了5个创意中心，让员工快乐并聪明地工作。

　　现在，家化发展前景好，人才也开始回流。最近回来了2个人，原来在外企一月能拿5万，在家化不到2万，但他们觉得这里更有机会。