目前中国军费约以近18%的速度递增，而国际形势也使军工产业的地位有望获得提升。对于更多的旧有军工企业来说，如何通过改制重组进一步“向管理要效益，向海外要市场”呢？

　　中金公司投行部董事总经理章肖明认为，从美国和英国的经验来看，军转民、扩大出口和兼并收购是和平时期军工企业加强竞争力的关键。“尤其是兼并收购这种资本化运作，可以让军工企业得到突飞猛进的发展”。

　　仅以近期的一二航合并为例。资深人士指出，中国军工业的改革路径，经历了部委机关-总公司-拆分的三部曲，到如今的两航再度合并，正是顺应了全球军工整合的大趋势。

　　首先是美国的合并浪潮。在美国国防部推动下，1997年，波音并购了对手麦道公司,此后，波音又收购了十余家公司。通过重组并购，以波音为主体形成了洛克希德·马丁、诺斯罗普·格鲁门、雷神和通用动力等五大军工主承包商并存局面。

　　西欧军工集团从上世纪90年代初开始，也展开了大规模的并购重组，形成寡头、独家集团垄断局面，并组建了欧洲超大集团。

　　有数据表明，2001到2005年间，美国军工上市公司并购金额占美国军工企业全部并购金额的比例为90%以上，西欧比例为80%。 

　　章肖明认为，参考各国军工企业发展的历史经验，理应经历从“国家财政拨款、专业化整合和资本化运作”三个阶段。而所谓专业化整合，就是指部分企业进行了资本化改革，但是还未完全摆脱国家财政拨款的阶段。而军工企业一旦经过这一阶段，而发展到第三阶段，一样会在资本市场有所作为。

　　也就是说，军工企业发展应当实现“规模效益、拥有竞争力产品及拥有资本化的资金支持”三方面的统一。

　　以这种观点来看当前的军工行业重组，突破行政管理部门架构，以产业为主导组建上市公司或实施资产重组应当是题中应有之义。也就是说，这种重组应该是立足产业的国际竞争，突破主管部门的束缚，以优化产业链为目标实行国防工业产业全面、优化的产业整合。尽量避免出现新的重复建设和大而全、小而全的格局，尽量避免各集团公司各自为政的现象。

　　同时，引进具有产业关联度的企业作为战略投资者也是提高军工产业运行效率的有效方法。军工产业涉及广泛的技术领域，辐射领域多，作为全社会重要的科研单位，军工企业在组建股份公司、引进新的股东时，会受到社会资金的追捧。面对这种有利条件，一方面可以考虑上下游，引进相关产业终端或关键零部件配套企业，作为战略投资者；另一方面可以充分考虑市场因素，通过资本运作和民用产品形成战略合作关系，让技术成果与市场形成对接，建立金融资本与产业资本之间的互动机制。