本报记者 孔雪松 周保华 郑文明
贺恭，从彩云之南的以礼河、澜沧江漫湾水电站到举世闻名的三峡工程，无不留下他矫健的身影；共和国两任总理颁发任命，贺恭欣然受命一往无前。
中国电力体制改革刚刚告一段落，大洋彼岸就传来了大停电的一片惊呼。人们不禁把关切的眼光投向了国内新成立的几大发电集团，面对缺电的严峻形势，发电集团的老总们在想什么？面对旗下的上市公司，他们又会怎样处理集团和控股子公司的关系？记者日前走访了中国华电集团党组书记、总经理贺恭。
贺恭先生曾是中国水电建设大军中的一员名将，参加过云南省以礼河水电站、西洱河水电站、澜沧江漫湾水电站及著名的长江三峡水利枢纽工程建设。1993年起任中国长江三峡工程开发总公司副总经理、党组成员。2002年起任国家电力公司党组成员、副总经理。
打造集团资本运作平台
记者：目前电力市场正面临一个良好的发展机遇，近几年电力供应都可能出现偏紧的情况，在此新形势下，华电集团的下一步发展思路是什么？
贺恭：对于缺电的情况我们电力工作者心里既高兴又不安。高兴是来了机遇，不安是责任重大。我估计电力供应偏紧的情况将持续到明后年，即2003-2005年都会处于程度不同的缺电状态。现在大家都在抢机遇，即所谓跑马圈地，因为大家都看清楚了发展是第一要务。
华电的发展战略可以用这样几句话来概括。即“以发展为主题、以市场为导向、以效益为中心”。为此，我们提出“三个坚持”。一是坚持生产经营和资本运营并重；二是坚持员工发展和企业发展协调；三是坚持走集团化、多元化、国际化和现代化的路子。这“三个坚持”能使我们成为一个以电力为主综合发展，具有可持续发展能力和国际竞争力的现代企业集团。
记者：华电集团旗下有山东国电、黑龙江龙电股份和江苏国电南自三家上市公司，集团和上市公司之间的关系如何处理？对上市公司的资本运作有何设想？
贺恭：刚才我们提到的“三个坚持”。第一个坚持就是坚持生产经营和资本运营并重。如果不能充分利用资本市场，企业发展的资金来源无疑将受到限制。我们在资本运营方面主要是两块：一块是借助旗下的三家上市公司，这就是山东国电、龙电股份和国电南自。
这三家上市公司各自有不同的经营领域和范围，对华电所起的作用也各不相同，最重要的当属山东国电。山东国电是H股公司，总装机容量超过700多万千瓦，占整个华电集团资产的1/4，发电量占山东的1/3，在山东的地位举足轻重。华电的目标是把山东国电由区域性公司打造为全国性公司。为此，我们采取了实质性措施即两个优先：一个是出售优良资产时，山东国电有优先购买权。二是集团有好的项目山东国电可以根据自身的需要优先开发。这两个优先显示了集团对山东国电的巨大扶持，保证了山东国电在华电集团内部处于核心企业的地位。
另外，我们将把山东国电更名为华电国际有限公司，这实际上是肯定了山东国电在华电集团的旗舰地位。现在H股的大环境比较好，我们要实实在在地使山东国电成为华电集团的核心企业融资窗口，使它能够立足于H股市场，立足山东走向全国。我估计3、5年后，山东国电将成为一个全国性公司。
国电南自和龙电股份这两家上市公司各有特色。严格地讲，国电南自是一只科技股，它是一个以研发和经营电力设备为主的公司。目前我们正在推进国电南自的改革，目的是为了使其更好地朝科技股方向发展，避免与另两家上市公司的运做产生同业竞争。
龙电股份是一个区域性的公司，它当初的成立和这几年的运作主要是服务黑龙江，下一步目标是服务东北地区。龙电发电装机有400多万千瓦，在华电集团中排名第二，占到黑龙江发电总量的40%。当前，国家已经把振兴东北老工业基地列为重大战略新举措，这为龙电的发展提供了非常好的外部发展机遇，现在集团公司下很大决心把哈尔滨第三发电厂的优质资产转让给它，希望它用良好表现为黑龙江和东北经济发展做出贡献。
随着华电集团的进一步发展，在适当时机我们会根据实际情况对三家上市公司业务进行合理整合。但是我个人认为在3-5年范围内不会作出这样的举动。
华电集团在资本市场上的第二个大举措是准备以结算中心为切入点，着手组建财务公司。华电每年收入二三百个亿，投资有一百五六十个亿。这么大的资金运作规模，统一的调度和平衡必不可少，因此财务公司———非银行的金融平台就非常重要。如果把山东国电比作集团资本运作的一条腿的话，财务公司则是我们的另一条腿，双腿并行可以使资金运作和调度平衡达到一个最佳状态。
为此，我们准备收购一些适合的财务公司的壳，然后加以改造和重组。可能在今年年底把财务公司成立起来。从结算中心向财务公司的过度，可以帮助我们在资本运做上，更好地处理好证券市场、银行举债和内部资金之间的关系。
力争山东国电在国内发A股
记者：华电集团与其他几家电力企业集团相比有何优势和特点？
贺恭：华电集团和其他电力集团相比，优点在于国内证券市场有两家上市公司，在香港有一个上市公司，融资窗口是有的，只不过怎么把它利用好。我们的缺点在于组建初期，山东国电局限于山东，与华能国际、北京大唐和国电电力等全国性公司相比，华电在走向国际、操作方式和资产质量上还有差距，还需要我们奋起直追。
为加快山东国电发展，我们正筹备山东国电在国内发行A股，目前有关材料已上报中国证监会，我们的目标是希望今年年底能够上市。初步考虑筹集资金几十亿，顺利的话明年就可以投入到电源点建设。
华电集团下一步对于发展和资金需求的矛盾表现的会比其他几家公司更为突出一些。为什么呢？华电集团虽然有很多好的资产，但是不良资产所占的比重比较大，据我所知没有哪个发电集团把扭亏增盈提得像我们这么个高。我给你举个例子，华电集团赢利2000万以上的大户有16户，亏损2000万以上的大户有14户。如果没有亏损企业我今年至少可以赢利到十几亿，因为有亏损企业，要拿很大一块去补亏，所以整个系统赢利水平比较弱。
另外一个亏损的原因是成本上升。电价上不去，电的燃料成本却上浮得很快，煤价和电价没有形成价格联动。二是油价涨价速度超过了供热的销售价格。热电亏损和煤电亏损这个外部原因亏损大概占到我们亏损的50-60%。
目前，我们内部提的口号是3年内消除当年亏损，5年内消灭历史亏损。目的在于通过加强管理水平，为下一步降低成本竞价上网奠定一个好的基础。
发电容量8年翻一番
记者：华电集团今后发展的战略目标是什么？
贺恭：现在我们的总控容量为3133万千瓦（600万的在建容量），集团准备用8年时间力求在2010年突破6000万千瓦（包括在建容量），到2020年突破1亿千瓦。现在我们占全国电力总容量不到8%，希望通过10-20年的发展能够到提升到10-12%的占有率。
当前要抓好近几年，因为，一个是改革的机遇，二是发展的机遇———全国都缺电。现在大家都形成共识：造成缺电的原因除了连网的效益没有充分体现外，很大一块是电力建设有所滞后。发达国家在发展过程中其电力投入与经济发展水平的比例，即我们通常讲的电力弹性系数至少维持在1，我们多年来仅0.8左右。我们要在近几年抓住机遇能够尽快地形成一批规模效益。这也是我们对后3年看得非常重的原因所在。我们正在围绕负荷密集地区、“西电东送”、煤炭和水能资源比较丰富的地区以及今后潜在的发展地区等从近期与长远的结合建立必要的战略储备。
记者：华电要实现这一宏伟目标，资金问题如何解决呢？
贺恭：这是华电当前比较难办的一点，其实，其他几个发电公司都存在这个问题。通过证券市场融资主要有两种途径，一是分红，二是把优质资产注入再融资，但都需要过程。我们现在采取两个措施：一是和银行形成一个网络，因为现在大的银行对电力发展抱有很大的期望，它给你一个授信额度，我们在这个额度范围内进行合理组合。二是利用国家政策银行软贷款的特殊政策。当然我们要分清轻重缓急，形成一个不同发展层次。
我们前面提到的“以效益为中心”，实际除了自身效益还有一个社会的效益。这两个效益要有机结合，因为我们是国有经济，负有发展电力、推动国民经济发展的重任。
水电开发应加大力度
记者：您长期从事水电开发建设，为中国水电建设作出了巨大贡献，同时也积累了宝贵的经验，华电集团将来会不会在水电开发上有所作为？
贺恭：我对水电一直都很关心，多年来我从事水电的时间超过了其他工作的时间，特别是云南的澜沧江、漫湾，一直到现在的三峡。我对中国的水能资源的看法是，应该加大开发力度。
我们有4亿千瓦可开发的水能资源，但现在才开发接近1/4，距离发达国家的平均50%-70%的利用率还有很大差距。咱们电力系统有句老话，“一江春水向东流，流的都是煤和油。”所以要加速发展。
第二，水电开发要有政策。特别是像增值税的政策，三峡已经有所突破。火电有煤炭抵扣，水电因为是河，没有什么抵扣，所以水电的成本负担造价水平往往税负问题太重。再加上移民等问题，庞大的投资和长期投入周期大大影响投资者的积极性。尽管大家都在叫，但很明显大家都重火电，因为火电有3年左右就见效了，水电要7-10年的开发周期。怎么能够解决投资长，一次投入大的问题？国家应给予政策支持。
作为华电来说，我们重点做两条江，一个是乌江已经划给我们了，乌江总容量是800万千瓦，现在已经开发和在建的有500多万千瓦。所以我们下一步重点放在西南的几条大江和中小流域。如，金沙江主要开发上游，下游国家已经明确由三峡做后续工程开发。怒江是很好的一条河流，对怒江的开发既要利用水能资源，又要对可能造成的环境影响进行充分的重视和保护。
我个人判断，2020年中国的发电总容量有可能从去年的3.58亿千瓦发展到9亿千瓦，水电的比重会从现在的1/4上升到1/3的水平，还要发展核电、气电、风电等，但大头还是火电。火电的比重从现在的70%降到60%以下，这将对中国环境保护是一件大好事。（中国证券报·中证网）
