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联通引入资本,谁将是获益者?

作者:宋永军来源:通信信息报2017-08-25 07:51

  联通混合所有制改革最近成为通信业的一个焦点,混合所有制改革能改变现有的市场格局吗?德瑞咨询首席顾问宋永军认为:联通混改虽然是一大进步,但是短期内不太能改变市场格局。

  不同利益群体的博弈将削弱联通混改红利

  联通混改虽然是一大进步,但短期内不太能改变市场格局。

  一方面,混改并没有改掉联通国企的性质,随之也不太可能改变组织运作模式。

  一是作为信息通信的骨干企业,混改虽然能让董事会引入新的代表社会资本的董事,但是由于联通最高层任命显然还是属于中组部,因此,联通实质性的组织模式不会得到根本的改变。相反,由于引入社会资本,扯皮的事情可能会更多,内耗甚至会更加加剧,不排除为了妥协,联通集团可能会输出部分利益给社会资本股东,更加削弱联通本已经虚弱的资源与能力。二是联通职能型、矩阵式的组织机构难以实现根本性改变。联通很难实现从职能型组织向“流程型组织”的跨越,因此,混改后联通的企业运作效率是否能得到提升是个大大的疑问。

  另一方面,混改会让联通的决策机制更加复杂,不同利益群体的博弈将削弱联通混改红利。

  联通引入资本,谁将是获益者?

  对于联通混改,社会资本进入者注定不会是一个财务投资者,一定是要和业务相结合,推动联通强劲增收,才可能实现收益。那么,联通的现实又如何呢?联通宽带老二的地位已经让给移动,移动老二的地位也岌岌可危,也就是说联通可能彻底沦为老三,而且是弱势地位的老三。按照通信行业的规律,这种衰退的动能一旦形成,短期内很难扭转,也就是说,除非联通短期内巨额投资,弥补网络、终端、服务、业务等全方位的短板,同时将希望寄望于5G。5G未来商用是在2020年,成熟预计2025年,问题是联通是否可以等待那一天?虽然BAT在互联网领域有流量入口等优势,但是这种优势很难直接转变成联通的优势。就好比虚拟运营商狂热的时候,很多人认为虚拟运营商可以借助于自身优势,强势获得客户,但是现实情况呢?发展这么多年,也才不到5000万用户。包括拥有虚拟牌照的京东、阿里等。因此,互联网企业+运营商混改,并不是简单的1+1大于2的算术题。联通寄希望于互联网企业的做法,短期内会有一定的刺激作用,但是可能效果并不会像期待的那么大?

  对于互联网企业而言,既然至少在2020年(5G)之前,财务收益都不可能理想,那么他们能获得什么收益呢?这很值得玩味。有几种可能性,一是盘剥联通的资源,将联通的网络、流量、IDC等资源为互联网企业所用(就像大王卡,实质上运营商是增量不增收的),降低自身的运营成本,这是一个巨大的无形收益;二是将联通作为躲避政策管制的挡箭牌。作为民营企业,互联网公司有很多灰色地带,有了联通央企合作的身份,很多事情就比较容易处理了;三是转客为主,不仅仅不会做大联通的数字化转型业务(电商、大数据、视频、游戏等,这些都是BATJ的强项),相反可能逐渐蚕食联通这些业务,联通变成纯粹的销售平台,联通的专业公司有可能纷纷退出市场。因为,联通的专业型业务和互联网公司基本是高度重叠而且是直面竞争。

  联通该如何面对混改后的局面?

  那么,联通该如何应对可能根本就没有想到的这些战略性的问题呢?可以从五个方面进行考量。

  其一,立规矩:必须有非常详尽的合作条款,尤其是在同业竞止等方面,要严格限制互联网企业在董事会的权限。同时严格区分业务,建立与互联网企业合作的结算机制,确保公平、公正、合理,避免国有资产流失。

  其二,靠技术:互联网企业拥有大量的流量入口和客户,如何将这些客户转变成联通的客户,推动业务交叉捆绑,实现客户从异网向联通网迁移,从2/3G向4G迁移,就必须依赖技术驱动。比如可以考虑将经过实名制认证的QQ号、微信号与联通的手机号做一个镜像映射,腾讯的客户自动默认成为联通的白卡用户(所谓白卡,就是已经开通,但是尚未消费),然后通过资费优惠减免以及腾讯游戏等优势业务补贴(包括QQ币等),实现客户的快速迁移,这是上策。另外,考虑构建横跨互联网企业,社会资本企业的统一会员账号体系,实现客户统一ID,利用统一ID的经营,抢占互联网企业的客户。

  其三,促协同:大规模削减联通实体渠道,尤其是联通的营业厅,社会渠道网点,发挥腾讯微信入口,支付宝入口的强大聚集功能,快速推动线上转型,这将为联通每年节省上百亿的资金。

  其四,强建网:充分利用互联网企业的高效率运作模式,将网络部门分离,由互联网企业选派一把手,联通负责财务,人事,通过借用互联网的高效模式,快速弥补4G网络的短板。

  其五,调组织:借助混合所有制的改革东风,彻底改变分省、分行政区的组织机构模式,将弱小的省份联通公司合并形成“大区制”联通分公司,以“大区制”联通分公司的资源集中,规模集中的优势对抗移动,电信的省公司组织模式。比如中部六省可以形成“联通华中公司”,通过这种集中化公司强势对抗省公司,可以采取逐年,逐个省份攻破的模式。比如集中中部六省资源强势进攻河南,湖北两大省份,然后在外围包抄,这种战略战术的应用将能彻底扭转局面,而且也能实现组织的真正变革。实际上,在国外,很少有像中国一样分省设置分公司的模式,基本是“大区制”。

  (本文系作者个人研究之观点,不代表本报立场。作者系德瑞咨询首席顾问)


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