这是一场中国式的马拉松长跑，也是中国资本市场1550多家上市公司的一次集体角逐。从蓝筹到成长再到基业常青，金牛百强用10年的时间来寻找蓝筹公司成长的路径，来解密基业常青公司的基因密码。我们发现，成也产业链，败也产业链。只有产业链条的延伸半径足够宽足够长的时候，基业常青才成为可能。

　　从05年度的百强冠军武钢，到06年度的百强冠军鞍钢，再到07年度的百强冠军苏宁电器，我们发现中国企业在做大的过程中，面临着盈利模式的挑战。“大跃进”式的外延成长路径一度成为强者范本，鞍钢、武钢、江铜、云铜可为代表；而内生性的“技术沉淀”式成长路径则在“马拉松”式长跑角逐中，渐显后劲，苏宁、万科、招行、中信可为代表。在回答市值规模、营业收入、利润增长以及股东回报四大命题时，前者优势在于规模，而后者优势在于利润增长与股东回报，因而，成长优势开始凸显。

　　2007年度，金牛百强的评选已经揭晓。苏宁电器、万科与招商银行分列百强一、二、三名。而苏宁、万科在2006年度百强榜上位列二、三名，招行则从06年度的金牛百强第7名一举摘得07年度百强榜“探花”。

　　从苏宁、万科到招行，我们仔细研究他们的成长路径，竟然是惊人的相似：内生性的独特的盈利模式，辅之以优秀的管理，并伴有卓越的品牌与伟大的理念。他们技术的沉淀更多地体现在服务水平的升级，而三家公司竞争力更多体现在产业链越做越长、越做越细，直至与中国经济的命脉紧紧相连，他们距离基业常青公司也就越来近了。当然，产业链的完整性与抗风险能力仍需要时间的检验。

　　回顾苏宁产业链条的时候，我们发现，这里没有任何先天性的垄断，门槛在竞争中产生，优势在竞争中形成。从2000年的跑马圈地到2004年以后的并购重组，中国家电连锁业战胜了百货公司、战胜了家电商场、战胜了整个家电业。最后，苏宁、国美这样的家电巨子又完成了行业内部的整合。他们的产业链条最终伸向亿万个消费者，“渠道为王”被苏宁演绎得淋漓尽致。

　　在苏宁模式成功的背后，我们看到作为地产业龙头老大的万科，以及异军突起的招行，成功之处也颇为相似。他们在行业中的竞争性优势地位越来越巩固，产业链条更加庞大，生存与发展的空间也更具想象力，企业的管理优势与品牌优势也在构筑行业的无形门槛。

　　当内生性成长路径渐显优势的同时，我们也看到外延式成长路径虎威尤在，连续三年进入金牛百强榜前十名的江铜成为扛鼎之作。行业的规模优势＋资产注入＋行业高景气度，让我们看到其成功之道，“条条大路通罗马”。

　　不过，有些遗憾的是，作为去年百强冠军的鞍钢退出金牛百强前十名的席位。这也给我们留下了一些反思，一旦离开了行业高景气周期后，有色金属、钢铁等行业成长性还有吗？行业内部的整合能继续深入吗？利润的产业链条还能不能延伸？如果这些工作没有完成的话，作为周期性行业终究无法回避成长的烦恼。最近，让钢铁行业头痛的铁矿石谈判仍无定论，而钢铁行业产业链条的短板也是清晰可见。

　　2007年度，金牛百强的评选中，26家上市公司成为百强新秀。我们把目光锁定蓝筹公司，把希望寄托于成长，把光环留给基业常青者。

　　10年磨一剑，蓝筹出鞘来。产业链上的竞争是一场“马拉松”长跑，只有起点，没有终点。