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推行混改,利益调整尤需关注

作者:来源:新京报2017-08-23 21:27

  一家之言

  改革是利益关系的调整。集团混改所带来的利益关系调整需要引起我们足够重视,唯有权衡恰当,集团混改才能很好地进行。

  近日,一波三折的中国联通混改方案终于落地,由此引发一波舆论高峰。在国企改革的大幕下,有观点称央企混改试点相关企业,已进入最后攻坚阶段。

  联通混改一事,多被外界解读为混合所有制改革是国企改革的突破口。不过,将中国联通混改定位为混合所有制改革其实并不恰当,称之为“深化”混合所有制改革或许更为合适。

  二者的区别在于,前者的重点不应是二级及以下企业,而是未进行混合所有制改革的一级企业,即集团公司层面;而后者则指一些二级企业,尤其是上市公司通过引入非国有资本改变股权结构。

  混改重点应在一级企业

  事实上,根据国资委数据显示,中央企业二级子企业的混合所有制占比超过50%,超过2/3的中央企业引进了各类社会资本。这意味着,混合所有制改革在二级及以下企业不再是问题,真正的重点应是未进行混合所有制改革的一级企业——这才是混改成为国企改革突破口的原因。

  因此,目前推进混改的真正意义在于集团层面,即集团全部资产的混改。对此,路径有二:一是对集团公司直接进行产权多元化,引入非国有资本战略投资者;二是将非上市资产逐步装入上市公司。对这两种途径,舆论普遍认为存在两方面问题:集团公司资产过大,难以吸引到足够投资者、集团;一些质量较差的资产成为公司引入投资者的障碍。

  不过,这两者其实都不是问题。集团资产规模大,并不会影响投资者。目前,民间有很多资金找不到好的投资机会,若国有企业能够开放股权,相信这些资金能够满足国企混改要求;即使首次引入投资者比例可能较小,但以后再逐步通过增资扩股引入投资者,最终将会达到引入战略投资者的目标。至于有些企业规模很大,业务繁杂。也可根据业务性质进行拆分,搞成两家或更多企业缩小规模,再来搞混合所有制。对于质量较差的资产,则可尽数剥离,由国资委成立一家资产管理公司专门接管各集团混改剥离资产。这既实现了混改,也优化了企业资产结构。

  混改牵涉国企高管、国资委及组织部门利益

  如此来看,集团混改虽有困难但并非不可操作。实际进展之所以难有成效,根本原因在于混改涉及重大利益关系调整——深受影响的是国企高管及国资委、组织部门。

  一方面,混改会对现有国企高管带来利益冲击。目前,国企高管由国资委或组织部门任免,这就使国企高管自然有体制内的身份。其可以在国有企业任职,也可以被调到另一家国有企业任职,或可以被调到党政部门任职。这样的任免,正是基于企业的国有独资。若企业引入非国有资本实行混合产权,就要由各投资者派出董事来组建董事会。相应地,企业高管就要由董事会来聘任而不再由国资委或组织部门来任免。这时,国企高管就失去了体制内身份。董事会聘任就是高管,解聘就要另谋高就。

  不仅如此,高管的权力也会大受限制。国有独资下,企业由高管说了算,虽然有国资委、审计部门、监事会等监督,但毕竟是外部监督,内部腐败、利益输送等问题容易发生。若引入非国有投资者,他们进入董事会自然进行内部监督,他们既有监督动力也有监督能力,这样的监督才是最有效的。

  另一方面,集团混改后,国资委、组织部门的权力也将面临很大调整。在集团公司国有独资情况下,国资委行使着股东及董事会双重权力,即使搞了国有独资企业董事会试点,却并未改变国资委的双重权力。集团公司混改后,将建立由投资者派出董事组建的董事会,这时,国资委只能行使股东权力,向企业派出国有股权董事,而董事会权力则将转移到混合所有制企业董事会。

  比如,国企高管任免,现在均掌握在国资委、组织部门手中。目前央企为99家,每家企业高管正职、副职一般要超过7人,共计就是700多人。其中国资委、中央组织部门大约各管一半,管钱、管物,乃至管人都是权力和利益。如果将高管任免权转移到董事会,国资委、组织部门只能决定混合所有制企业中国有股权董事的任免,相比高管任免,权力小了很多。

  加之国资委不能再召开国有企业负责人会议,还有业绩考核、战略与规划、投资等各种决定权也都要转移给董事会。

  改革是利益关系的调整。调整得好,改革就会顺利推进并会达到期望目标,否则,改革就难以推进甚至根本改不动。笔者以为,集团混改所带来的利益关系调整需要引起我们足够重视,唯有权衡恰当,集团混改才能很好地进行。

  □许保利(国资委研究中心)


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