30%人力创造近50%市场！寿险巨头"三高团队"是怎样炼成的？机构一把手详解秘诀

　　寿险改革，被誉为中国平安在过去30年中做过的最广、最复杂、最深的改革。在这家保险巨头业绩与股价双重波动的背景下，寿险改革成效如何，更是牵引人心。

　　有投资者日前在公开互动平台向中国平安提问，公司寿险代理人改革有无设置合理的发展目标与KPI考核？集团内部是如何评价改革成效的？预计每年可以节省多少人力成本支出？

　　实际上，在中国平安这场艰深的改革中，已经涌现出一批高质量、高产能、高收入的“三高团队”，平安寿险北京分公司亮马桥、苏州桥、鼓楼等营业区就是其中的代表。也正是由于改革的持续深入，“三高团队”的发力贡献，平安寿险北京分公司得以连续五年持续保持市场的领先地位。

　　寿险改革难点在哪儿？先行探路者又如何将其各个击破？券商中国记者日前采访了平安寿险北京分公司总经理徐敏彬，希望这位坐镇改革一线的领导人详细拆解改革落地路径，为谋划寿险改革的后来者，乃至整个中国保险行业提供参考借鉴。

　　标志性市场——北京市场

　　券商中国记者：近年来寿险市场发生了哪些变化？北京市场有怎样的特征？

　　徐敏彬：近年来寿险市场发生诸多变化。全国寿险原保险保费收入整体基本保持平稳上升，代理人数量自2018年起连续下降，人力粗放发展驱动业绩增长的模式不可持续。

　　北京市场主要有三方面的特征：其一，人口结构加速老龄化；其二，高客群体聚集；其三竞争主体众多。

　　人口结构加速老化：近几年北京人口增速放缓，60岁及以上常住老年人口连年攀升，第七次人口普查数据显示2020年已达到430万，占比19.6%，较2010年第六次人口普查数据比重上升7.1个百分点，人口老龄化程度进一步加深。

　　高客群体集聚：北京高净值人群一直居全国首位，且增速高于全国均值。从2020年胡润报告中，千万人民币资产的高净值家庭数量北京29.4万户高于上海（25.5万户）和香港（22.3万户）。

　　竞争主体众多：北京人身险公司现有68家，数量仅次于江苏，且有34家公司将总部设在北京，居全国之首，除此以外北京还有174家保险经纪公司和169家保险代理公司，竞争主体众多，竞争最为激烈。

　　改革经营两手抓

　　券商中国记者：平安寿险改革正处全面铺开之际，各大分公司面临的具体难点在哪儿?对此，寿险北京分公司是如何应对的？

　　徐敏彬：改革不是轻而易举就能实现的，确实有很大的难度。平安集团联席CEO陈心颖女士在今年的年报发布会上曾经讲过，这次改革是平安30年中做过的最广、最复杂、最深的改革，难度超出想象。

　　在分公司角度上，各分公司，包括我们的代理人队伍适应改革、承接改革的落地都需要一个过程，需要不断学习、不断消化。但正如马明哲董事长所说，“尽管改革的难度前所未有，改革的深度行业罕见，我们依然充满信心。”相信随着改革成效的不断显现，我们将开启未来10年可持续健康发展的新征程。

　　就北京分公司而言，我们坚持一手抓改革，一手促经营，改革、经营两手抓。改革方面落实数字化转型，积极推动三好五星营业部建设；经营方面，积极推动高质量转型。坚持以优增优，从入口严控新人质量；强化新人训练，提升新人技能；推动优质新人增优。

　　我们持续多年坚持健康可持续发展，实现以北京头部7家公司中30%的人力创造了50%的市场，新单市场的市场份额、个险总保费、人力市场份额等指标均持续领先。

　　从总公司层面，数据显示平安的高产能绩优代理人规模是优秀同业的2倍以上，人均产能在1.5倍以上。

　　数字化赋能代理人

　　券商中国记者：在推动寿险改革的过程中，北京分公司员工结构以及代理人数量发生怎样的变化？与其他分公司相比较，有什么不同之处？

　　徐敏彬：这一轮的寿险改革，与以往任何一次平安的改革都不同，我们称之为“中国化”阶段。

　　这次改革的核心，马明哲董事长归纳为十二个字，“国际标准、中国优势、科技赋能”。北京分公司积极践行改革，优化队伍结构，以科技赋能队伍，提升队伍专业。从入口端、培训流程、产品优化、服务升级等各个维度，为代理人创造最好的生态环境和生存空间。

　　地处首都北京，我们拥有最大体量的高净值客户，对代理人的要求也会更高，我们要借助改革真正打造优质的“三高团队”，为首都市民送去有温度的保险服务。

　　借助寿险改革和北京大城市的优势，我们不断引进高素质人才，今年公司代理人大专及以上占比接近90%，本科及以上代理人的占比已经达到30%。公司新上岗人员高学历占比远超6成，其中不乏清华、北大以及从海外常青藤名校留学归来的博士、硕士。

　　而我们的亮马桥营业区，从2012年开始尝试转型，成效显现。2020年末，规模人力相当于2012年的2.5倍。2020年入职新人中，95%以上是25-45岁人士，而2012年该项比例为71.5%；本科以上学历占比55.7%，2012年该项比例为39.2%，其中硕士占比5.9%，2012年硕士占比仅4.3%。

　　我们之所以能够留住这些优秀的人才，首先是平安的平台优势，代理人可以借助平安综合金融平台，满足个人客户差异化的金融生活需求。其次，平安坚持用科技赋能金融。在新一轮的寿险改革中，平安人寿提出数字化转型，就是要借助科技，将营业部的工作流程化、标准化、智能化，用数字化来驱动赋能业务队伍，彻底颠覆传统的“人管人”模式，让代理人的业务能力实现跨越式的提升。

　　拆解“三高团队”

　　券商中国记者：根据您的观察，北京分公司的营业部中，亮马桥、苏州桥、鼓楼有哪些共同特点？又展现出哪些自身特殊的发展特征？

　　徐敏彬：这些营业部的共同特点包括：多年来沉淀了一批优秀的绩优队伍，坚持以优增优、持续强化绩优经营，在寿险改革时期，绩优优势凸显。

　　其中，亮马桥营业区的特点是，具备敏锐的洞察力，在2012年初即开始尝试高质量转型，目前经营模式已比较成熟，是行业转型的典范；苏州桥营业区则是以点带面，较好地借助平安综合金融集团优势，其代表性营业部已经连续三年业绩达成170%，同时吸引了相当数量的三高人才加入；鼓楼营业区则坚持“做优增优，优增优升”， 规划新人晋升发展，激发老人危机意识，吸引了清华、北大及海外名校毕业的高知人群。在行业人力下探的大背景下，代表性营业部2021年人力成长超过20%。

　　“三高队伍”的打造，是对短期、中期、长期利益的平衡。代理人首先要“高质量”，最终才能实现高产能、高收入。我们常常跟代理人讲，公司利益、个人利益、客户利益，一定是客户利益至上。这离不开寿险改革核心思想的引导，从长远计，不能为了某一种短期利益而牺牲长期利益。但只要你持续坚持，最后一定是市场里跑得最长、最久并且速度最平稳的。

　　成长空间依然可观

　　券商中国记者：在贵司与一线代理人的交流中，他们怎样看待正在推行的寿险改革，对未来有怎样的预期？

　　徐敏彬：代理人对平安是比较习惯的，因为平安一直在改革。一直在创新。大家都已经深刻地意识到，改革的重心就是帮助代理人队伍去转型、去提高、去增收，成为“高质量、高产能、高收入”的三高代理人。所以大家对改革是拥抱的、充满期许的，并且在这一过程中积极去试点，也提出了很多建设性的好建议。

　　数据显示，中国寿险行业仍有较大成长空间：首先，中产阶层需求大：国家基础社会保障体系逐步完善，已覆盖90%人口，但寿险深密度仅发达国家70%左右，重疾险等商业保险的中产渗透率约20%，中产日益增长的保险保障需求亟待通过商业保险满足；其次，国内居民购买力不断提升：近10年居民人均可支配收入翻倍，不可同日而语；再次，国民消费需求发生转变：随着居民生活水平、医疗技术的提升，客户已不满足于单一财务保障，对养老、健康和医疗等领域的需求加大。相信随着改革成效的不断显现，我们将开启未来10年可持续健康发展的新征程。