券商财富管理如何转型升级实现跨越式发展
□ 证券公司起步转型时间较短，普遍采取的是跟随策略，复制商业银行产品销售模式，即卖方视角的财富管理模式。该模式下的财富管理赛道正变得异常拥挤。证券公司在成功实现财富管理转型前，迈过产品销售这道坎是必要的，但是过程中不能忽视自身投资银行属性带来的证券交易、证券研究、投资咨询、资产管理、投行业务等优势。
□ 实现财富管理业务的跨越式发展，要求我们突出投资银行属性，升级财富管理业务模式；践行开放证券理念，打造与转型相适应的生态体系；全面释放转型活力，改革协同机制与考核体系；同时呼吁法律规则进一步优化改善。
居民财富管理需求呈现爆发式增长，叠加资本市场改革红利的持续释放，国内财富管理业务正迎来蓬勃发展的新时代。证券公司转型财富管理已成行业高度共识，关键问题是如何转。本文采用结构化研讨方法，分析总结了证券公司转型财富管理实践中，在业务模式、要素体系、协同与考核以及法律法规完善需求等方面存在的问题与难点，并尝试提出解决措施。
证券行业转型财富管理迎来发展大机遇
（一）居民可投资资产迅猛增长，财富管理服务需求空间巨大
2020年，面对疫情冲击和复杂严峻的国际环境，中国率先在全球主要经济体中恢复经济正增长，GDP首次突破百万亿元人民币。2020年，中国已成为全球第二大财富管理市场，个人可投资资产总规模达到241万亿元人民币，展望2025年这一数字有望达到332万亿元，年均将维持10%左右增速。在可投资资产快速增长的同时，居民的金融资产配置占比明显偏低。据央行统计，2019年中国居民的住房资产占总资产的59%，而金融资产占比仅为20%左右；与美国的24%、71%相比，资产配置结构存在较大优化空间。在“房住不炒”的大背景下，居民资产配置由房产向金融资产转移是大势所趋，财富管理服务需求空间巨大。
（二）证券行业突围通道业务同质化困局，转型财富管理已成共识
证券行业长期以来凭借牌照红利，通过为客户提供通道交易及相关附加服务，作为经纪业务的主要盈利模式。经过多年激烈的价格战，佣金费率在持续迫近成本线，经纪业务收入证券公司占比10年来从50%下降至30%以下，叠加客户换手率下降的大趋势，寻找新的稳定、可持续的增长点与盈利模式十分迫切。海外的实践证明，财富管理业务是一条“黄金赛道”，具有轻资产、稳定性强、抵抗周期、高收益、高壁垒，空间大的优点。从数据看，全球2017年十大财富管理公司中，投资银行占据了5席。这对国内证券行业实现高质量发展，从通道中介服务转向专业金融服务具有重要的现实意义。
（三）深化资本市场改革的大背景下，证券行业财富管理转型进入政策红利期
我国已经全面建成小康社会，接下来要加快实现从全面小康迈向共同富裕。证券公司作为专业的资产配置服务机构，在居民财产性收入的投资决策的各个环节中，将扮演着愈加重要的角色。证券行业财富管理转型的政策红利持续释放，《关于规范金融机构资产管理业务的指导意见》（简称“资管新规”）的推出，刚性兑付打破、理财产品走向净值化，利好权益型产品见长的证券行业财富管理的发展；“基金投顾”业务试点的推出，更是推动了“卖方”产品销售，向“买方”配置服务过渡；《证券公司分类监管规定》中新设财富管理业务相关指标，包括投资咨询业务收入、代销金融产品业务收入，进一步从监管指标层面加强了对证券行业财富管理转型的方向引导。
证券行业转型财富管理过程中的主要问题与难点
证券行业转型财富管理已成高度共识，关键问题是“如何转”。在转型实践中，各家证券公司遇到的共性问题与难点主要包括，业务模式问题、要素体系问题、协同与考核问题，以及法律法规完善需求等方面。
（一）券商转型财富管理普遍采取“跟随策略”，业务模式带有明显的商业银行特性，而忽视了自身的投资银行属性优势
财富管理业务在我国发端于商业银行，其“产品销售赚取中间收入”的模式长期主导着国内财富管理的发展方向。证券公司起步转型时间较短，普遍采取的是跟随策略，复制商业银行产品销售模式，即卖方视角的财富管理模式。
由于各金融机构对理财产品销售的高度重视，该模式下的财富管理赛道正变得异常拥挤。应该讲，这种模式尚处于财富管理的初级阶段，一定程度上是一种“假性”的财富管理形态。证券公司在成功实现财富管理转型前，迈过产品销售这道坎是必要的，但是过程中不能忽视自身投资银行属性带来的证券交易、证券研究、投资咨询、资产管理、投行业务等优势。
面对客户愈发突出的综合金融服务需求，证券公司在补产品销售能力短板的同时，亟待并行升级革新财富管理业务模式，建立竞争壁垒，以实现财富管理业务发展的赶超跨越。
（二）与高质量财富管理转型发展的要求相比，当前客户、产品、队伍、平台等基础要素的支撑力不足
1. 客户方面
（1）新增客户乏力，传统拓客方式走向尽头。以商业银行、三方理财公司为代表的财富管理机构依托先发优势，占据着超过60%财富管理资产。证券公司新增传统证券投资者增速逐步放缓，过往粗放型的人力资源投入和渠道合作模式的效果在减弱，目前十分之一的适龄总人口、四分之一的适龄城镇人口、二分之一的城镇家庭或已拥有证券账户。背靠互联网巨头旗下金融平台对金融科技的加速应用，市场增量的年轻一代财富管理需求正被快速捕捉。
（2）存量客户经营不深入，现有服务体系滞后。一方面，相较商业银行和三方理财公司，证券公司的客户分类分级更多是停留在客户资产、创收等维度，对更为细化的生命周期阶段、投资行为偏好、活跃度等缺乏准确识别，往往造成客户画像不清晰，需求挖掘不充分的问题。另一方面，证券公司现有的服务体系大多是按照传统经纪业务的思路设计的，难以匹配财富管理转型需求。
2. 产品方面
（1）产品线丰富度不够，难以满足多样化资产配置需求。证券公司的产品线构成普遍偏重于权益型的基金产品和自有证券资管产品，丰富度不够，在私募股权基金、资产证券化产品、海外投资类产品、家族信托等方面存在短板，难以满足客户多样化的资产配置需求。
（2）产品研究能力不足，缺乏专业赋能支持。证券公司在总部层面，普遍缺少针对金融产品研究力量的部署，对基层没有形成大类资产配置、战术组合构建、金融产品优选等方面的系统化、专业化赋能。
3. 队伍方面
（1）现有人员专业能力不足。证券公司现有的员工队伍受传统经纪业务思维惯性的影响，对于财富管理的理解更多还是停留在卖产品，完成产品指标的阶段，无论是对客户需求的深度挖掘能力，还是为客户做专业的资产配置服务能力都严重不足。
（2）外部优秀人才引入难，留住更难。一方面，从行业特点看，证券公司目前尚存在一定的周期，行业普遍采用的“中低固薪+中高业绩提成”的模式对于高层次人才普遍追求职业稳定性的需求冲突。另一方面，区域经济发展的不平衡导致了人力资源供给的失衡。一、二线城市财富管理人才相对富集，但同样由于择机选择多、流动性也大，证券公司优秀人才稳定性差；而低线城市缺乏良好的职业发展环境，证券公司常常面临招不到人的难题，特别是财富管理领域的高端人才。
4. 平台方面
（1）客户体验感不强。领先的科技金融公司主要背靠大型金融集团或大型互联网公司，其大数据、云计算、人工智能等技术方面的长期沉淀，具备“更懂客户需求”“更好客户体验”的特征，在长尾客户的普惠金融服务上优势明显。证券公司相对缺乏互联网基因，在精准掌握客户需求、将用户体验做到客户满意尚待提高。
（2）业务系统间交互不足。证券公司业务快速发展，横向的各业务系统大多根据业务特征自成体系，“信息孤岛”是普遍现象。由于各业务系统之间交互的不足，造成大量的数据流、信息流无法有效共享，面对客户中心的综合金融服务资源协同调配难度大。
（3）前、中、后台联动效率不高。证券公司财富管理转型，对纵向的前、中、后台系统的联动提出了更高的要求，前台要足够敏捷、高效；中台发挥智能大脑作用，连接前台与后台，完成资源调度；后台提供底层的支撑。
（三）投资银行模式下的财富管理，优势在于集团化打法、一体化运作，困难也来自其中对协同机制和考核方式的高要求
1. 协同机制方面
客户的财富管理需求已越来越综合，往往超出单一部位的解决能力，因此需要跨条线、多领域和多层次的协同合作。实践中出现的困难，一方面是各条线往往从自身利益出发作出决策，主动合作的意识不强；另一方面是缺乏硬性约束机制，也不纳入条线的考核范围，这些都影响实际的协同效果。
2. 考核方式方面
证券公司的考核重点一般落在传统的新增证券账户数、代理买卖收入、交易份额市占率等科目。部分券商开始逐步重视代销金融产品收入和投资咨询收入的考核。上述两个项目在一定程度上能代表财富管理效果，但尚不全面，行业普遍缺乏对财富管理转型的系统化考核安排。
（四）证券公司开展财富管理业务所适用的法律规则尚存在优化改善的需求
1. 三方存管制度对证券公司财富管理业务发展形成一定阻碍。
三方存管为特定历史环境下形成的制度，它在相当长的时间内对证券行业的稳定发展起到了积极的作用。随着客户的财富管理需求日渐多样化、综合化，多场所、多类型的金融产品应运而生，而三方存管制度使得业务创新和发展受制于银行，不利于证券公司整合客户账户功能、打造综合化理财金融服务平台。
2. 金融监管标准存在行业差异，不利于公平创新。
2018年资管新规发布实施以来，不同金融子行业的监管套利空间被大幅压制，但由于大的环境仍然是分业监管体制，在金融产品创设、投资者适当性执行标准、客户服务规范等方面尺度不一，不利于公平展业。
3. 跨境投资渠道不足，难以满足全球财富管理需求。
当前高净值人士跨境金融投资占其可投资资产平均比例约两成，而跨境投资渠道不足，资金双向流动受限，难以满足客户全球化财富管理需求。
证券行业财富管理转型的下一步举措
实现财富管理业务的跨越式发展，要求我们突出投资银行属性，升级财富管理业务模式；践行开放证券理念，打造与转型相适应的生态体系；全面释放转型活力，改革协同机制与考核体系；同时呼吁法律规则进一步优化改善。
（一）突出投资银行属性，升级革新业务模式，加促财富管理业务跨越式发展
客户对财富管理的看法正变得更加成熟，需求的主体从个人逐步向其背后的家庭、家族，以及所在的企业延伸；需求的服务也从传统的理财向多元资产配置和综合金融服务升级。未来财富管理胜出的机会在于对上述客户需求趋势变化这个驱动因素的再认识和与之对应的财富管理业务模式的革新。商业银行长期以来以储蓄和债性低风险产品为手段，在服务客户一般性理财需求上占有先机，但限于商业银行的属性，在资产配置、综合金融等“硬服务”上缺少支撑基础，存在发展上的局限性。相较而言，证券公司作为投资银行，有着更为完整的业务牌照和综合金融服务能力，在财富管理新一轮比拼中，具备胜出的先决条件。
释放证券公司的投资银行基本属性功能，可以进一步拓展财富管理的广度和深度，实现更高层次的财富管理服务。一是交易通道优势，证券交易是客户综合金融服务的基础组成部分，这也决定了证券公司在产品净值化转型过程中，拥有更为庞大的客群储备优势；二是研究能力优势，特别是对大、中型券商，专业的研究能力为高质量的投资咨询服务和资产配置服务提供了更大的可行性；三是投行业务优势，可以更好地在“融资项目-底层资产-高净值及超高净值客户”之间建立良好的互动，并实现转介；四是产品创设优势，凭借长期沉淀的资产管理经验和衍生品投资能力，可以更好的按需创新更具券商特色的产品线。
从海外财富管理业务发展历程来看，产品销售、资产配置和一揽子综合金融服务形成三个递进的发展阶段，三者也存在着一定的并行关系。证券公司发展财富管理在“补产品销售这个短板”的同时，更要紧紧抓住客户需求重大变化转折的机遇，升级革新财富管理业务模式，充分突出投资银行业务属性，采用集团化打法，全产业链协作，以客户为中心提供一揽子综合金融服务，加促财富管理业务跨越式发展，打造富管理业务新格局。
（二）践行开放证券理念，打造与高质量财富管理转型发展相适应的生态体系
1. 客户方面
（1）深耕存量富高客群带动新增，强化业务条线之间互动导流，把握金融科技抢抓“年轻一代”。一是针对富裕、高净值客户，从高投入低效益的账户抢夺白热战状态，逐步转向对存量客户的经营的高质量发展，通过对客户需求的精准把握、资产的专业配置和服务的不断深化，来沉淀账户资金、实现产品复购、新增资产转入、促进转介绍银行等外部新客，最终带来总量可持续的高质量增长；二是高度重视财富管理业务与投行业务之间的互动，通过财富管理业务条线为投行业务线挖掘项目资源，投行业务线反向为财富管理导入超高净值客户，实现对客户个人、家庭和所在企业的综合金融服务；三是加大金融科技投入，积极运用金融科技方式，抢抓以“年轻一代”为标签的互联网长尾理财增量客群。
（2）精准客户画像，差异化服务体系。伴随金融市场发展不断完善和投资者教育的持续提升，客户的财富管理需求更加精细化、综合化。在服务体系的配套上，应将客户的个性化需求与服务的标准化相结合。一是，证券公司应通过技术维度的金融科技手段和人工维度深化服务关系方式，双向结合，形成完整、精准的客户画像。二是，在客群和需求分类的基础上对接服务体系，对于长尾客户，主要发挥金融科技的力量，着重提升产品、工具、服务的精准投放能力，以及客户端体验的持续优化；对于富裕、高净值客户，从“人机”结合的角度，既突出人的专业能力，又通过科技的工具支持和提效，为客户提供专业的资产配置服务；对于需求更加综合超高净值客户，提供专属的财富顾问为规划一揽子的综合金融解决方案，并在公司层面做机制安排，形成集团化金融资源的跨条线和跨部门协同。
2. 产品方面
（1）搭建开放的产品生态，满足客户多样化资产配置需求。一是全品类上架，解决产品丰富度问题。在传统的公募基金、私募基金、券商资管产品的基础上，增加私募股权基金、资产证券化产品、海外投资类产品、家族信托等，全品类上架，形成完整的产品线。二是头部管理人战略合作与优质二线管理人孵化合作相结合，解决质优的问题。一方面优选市场头部管理人战略合作，通过明星引流客户和资金，并围绕产品的代销开展一系列的投研、托管、结算等合作，提升合作深度和综合效能；另一方面发掘具有策略特色的二、三线管理人，储备发展优质产品新动能。三是充分发挥证券公司产品创设优势，解决特色的问题。发挥券商在产品设计方面的能力，特别是在产品中使用衍生品工具、投行底层资产供给方面优势，打造具有自主品牌的财富管理产品。
（2）搭建“小内核，大外延”为特征的产品研究体系，从专业上保障资产配置服务的有效落地。证券公司在总部层面可以通过自建“小内核”+聚集外部“大资源”的方式，构建了兼具专业价值与应用价值的产品研究体系，赋能资产配置服务。一是对一线形成总部统一的阶段性大类资产配置策略观点和对应的配置比例范围；二是针对不同的客群风险偏好、生命周期阶段、目标应用场景等给出具体配置组合建议；三是在产品层面定位不同的价值属性形成产品矩阵，按照不同维度分为引流型产品、提升粘型产品、创收型产品系列；适宜年轻阶段的积极型产品、中老年阶段的保值型产品系列；适宜互联网长尾客户的流量型产品、适宜机构客户的券商自有信用保本类产品等不同系列，便于按需对号入座，降低一线专业配置服务的操作难度系数。
3. 队伍方面
（1）建立系统性的培训体系，软硬实力两手抓。一是建立系统性财富管理业务培训体系，确保员工得以不断成长，以适应市场的演进和业务发展的需要；二是围绕投资银行财富管理模式落地，强调“软硬”能力兼备的能力培养，硬实力是指资产配置的专业能力，包括投资分析、配置方法和对各类产品的全面理解，软实力是指沟通技巧、服务方法，侧重深刻理解客户的需求以及资源的整合能力。
（2）加强战略性薪酬保障投入，建立人才交流机制。一是建立与财富管理业务转型相匹配的薪酬体系，特别是当前转型关键期，应加强战略薪酬的保障力度，充分调内部动员工转型动力，同时提升对市场优秀人才吸引力。二是建立总分之间、不同区域之间的人才交流机制，配套职级晋升、评优评先、薪酬待遇等各方面的支持，解决各地域优秀人才资源不平衡的问题。
4. 平台方面
（1）面向客户，提升全方位体验。对标互联网金融企业，突出“技术+场景”的融合，加强KYI（Know Your Intention，意图预测）子系统、KYP（Know Your Product，产品理解）子系统、KYC（Know Your Customer，客户了解）子系统的建设和打通，全方位提升客户财富管理服务体验。
（2）面向业务，共享整体资源。突出“技术+组织”的融合，打通财富管理、资产管理、投行业务等各业务子系统，充分释放组织活力，从控制和占有资源转变到共享云资源，实现以客户需求中心的各业务资源提协同调配。
（3）面向管理，提高管理效益。突出“技术+运营”的融合，增强前中后台的互动，提升协同效率和风险管理水平。建立强大的前台，聚焦客户经营和资源协调；建立专业的中台，沉淀能力，提升业务赋能水平；建立集约的后台，形成稳定可靠的运营保障。
（三）全面释放转型活力，改革协同机制与考核体系，切实保障财富管理转型战略的有效落地
1. 协同机制方面
证券公司建立高效的协同机制，保障不同部位的配合与共振是转型投资银行模式财富管理成功的关键。一是建立利益共享机制，突出协同为各方带来的积极效果，引导各条线从过往的“分开算账”转向“先算总账，再算细账”；二是建立协作约束机制，采用“首问负责制”，在保证各业务条线独立运营的基础上，由客户需求的第一接洽部位牵头发起业务协同需求，并最终对各业务条线配合效果进行反馈评价。
2. 考核方式方面
要围绕财富管理业务高质量转型发展来制定考核评价体系，在不同层面实施差异化侧重。业务条线层面，以协同为出发点，重点考核条线间客户资源和业务资源转介率，并设置协同需求响应效果加扣分项等；分支机构层面，以做大AUM为主要出发点，重点考核区域AUM和收入项等；一线员工层面，以经营客户为主要出发点，重点考核名下客户AUM、资产配置率、资产收益率等。
（四）呼吁在法律规则方面予以更大支持，推动证券行业财富管理健康快速发展
1. 三方存管制度对证券公司财富管理业务发展形成一定阻碍，建议取消强制证券公司客户交易结算资金采用“三方存管”的规定。
2. 分业经营背景下，证券、银行、保险、信托行业在监管制度和执行尺度上的差异，导制各主体在产品创新创设、客户适当性执行等方面存在差异，建议监管机构进一步拉平监管制度和执行尺度。
3. 合法来源、合理投资的资金境内外流通不畅通，一定程度制约财富管理全球资产配置服务，建议开放更多境内个人海外投资通道，同时有序放宽个人资本项下业务限制，允许境内个人在年度一定额度内开展境外证券、保险等投资。
结论
（一）证券公司转型财富管理业务，短期要迈过“产品销售”这道坎，中长期要着力向投资银行模式财富管理跃变，采用集团化打法，全产业链协作，致力于为客户提供一揽子综合金融解决方案，加促财富管理业务高质量、跨越式发展。
（二）证券公司要践行开放证券理念，打造与高质量财富管理转型发展相适应的生态体系，在客户、产品、队伍、平台等关键性基础要素方面，全面提升支撑力度。
（三）证券公司要以改革的魄力建设好协同机制与考核体系，全面释放转型活力，保障财富管理战略的有效落地。
（四）呼吁在法律规则方面予以更大支持，推动证券行业财富管理健康快速发展。
（本文为中国浦东干部学院2021年“国泰君安证券2021年度中青班干部培训班（第二期）课题组”研究报告。柯迪系中国浦东干部学院中国特色社会主义研究院金融研究员，国泰君安中青班教学指导教师；刘洋系国泰君安金融产品部产品研发主管；课题组其他成员陈斌、顾鑫、张博、王新宇和全体学员对本文也有贡献。）
