同方“变”局

　　17岁的同方股份有限公司(以下简称同方股份)，尚未成人。

　　截止到2013年，同方股份的营收接近230亿，净资产107亿，但是董事长陆致成仍然不太满意，他觉得六七个亿的净利润不够高。陆致成在同方股份2014年度工作动员会上说：“同方今后要做一些吃力也讨好的事情。”

　　脱胎于清华大学的同方股份，要承担“科技兴国的国家使命”;作为上市公司的同方股份，追求业绩回报则是其天然诉求，两个目标之间时有偏差，而在两条线之间寻路的同方股份，受益于此，同时也受累于此。

　　陆致成本人也有所反思，他告诉记者：“所谓知识分子的弱点，做事情不够坚决，力度不够大，手不够狠，执行力不够强，”身在同方17年，陆致成苛刻地给自己打了60.5分。

　　从去年开始，同方股份已经在进行一些自上而下的变革。尽管在陆致成眼里，这些变革远远称不上“转型”，但是改变已经在悄然发生。

　　---- 拼命不赚钱?----

　　陆致成声音洪亮，遇到稍微尖刻的问题，就会爆发出笑声，他对各种敏感问题都来者不拒。接受记者采访那天是同方股份的17岁生日，陆致成穿着样式保守的深色西服，领带打得一丝不苟。

　　17年间，从无到有攒了107亿的家底(净资产)，这个过程非常艰难。同方股份17周年庆祝活动的升旗仪式，陆致成有个三分钟的发言，他哽咽了。

　　但是大学教授出身的陆致成，也并不惮于自我反思。2014年1月底，在同方股份2014年度工作动员会上，陆致成做了题为《稳中有进 如何从平稳走向腾飞》的总结发言。

　　这份讲话稿并非夸夸其谈的自我表彰，而是一针见血的指出了问题：“同方目前有一个‘三无’现状：稳定无忧、创新无序、增长无力。公司家大业大，但部门的效率不高。围绕核心思路，既有业务平稳发展，新兴业务成长需要时间，积累期业绩成长性趋缓，使得同方成为了一个看似拼命但不赚钱的企业。同方今后要改变过去的思维，做一些吃力也讨好的事情，使社会价值与市场价值都得到提升。”

　　他认为，相比于同方股份的百亿净资产，净利润应该提升到10-15亿。

　　被市场人士看不懂的还有独特的同方模式。一位同方股份员工告诉记者：“懂同方的人不多。”

　　同方控股的业务貌似非常庞杂。在同方股份官方宣传册上，其业务领域被归结“一主两翼”，一主为信息、安全、节能环保三大主干产业，两翼为同方科技园和投资发展。这五大板块又延伸出几十项业务分支。

　　目前，同方控股参股公司多达近200家，其营收规模大小不一。其中，有一些培育中的中小公司只有十几至几十个人，可能只有几千万收入，几百万利润。

　　另外一个让陆致成焦虑的是人才梯队的建设。陆致成说：“我们这些知识分子有我们天生的弱点，就是所谓知识分子的弱点，做事情不够坚决，力度不够大，手不够狠，执行力不够强”。

　　陆致成并不讳言，17岁的同方股份，也有其他老企业的通病：“他也会固步自封，他也会僵化，他也会坐地为王，年轻人上升空间小且慢”。年龄等于经验的积累，等于智慧的积累，但是也等于僵化和保守。这导致同方股份要做一些新业务的时候，找不到合适的人才。

　　-----同方模式-----

　　其实，同方股份目前的成就，及其面临的一些问题，都与同方股份创业时的定位息息相关。

　　从同方科技广场到清华大学，只有不到三公里。而在“下海”之前，陆致成是清华大学的教授。

　　陆致成出身于工科世家，他的几位亲属都是中国工程院、中国科学院院士。1973年，陆致成在清华大学空调专业读书，毕业后留教于清华。

　　不过，陆本人并不愿意困居于小小的实验室，他笃信实业报国的理念。1989年，他发起创办北京清华人工环境工程公司，八年后这家公司发起设立的同方股份在上交所鸣锣上市，彼时，陆致成担任总裁。

　　公司成立时，清华大学交过来的任务就是“科技成果产业化”。成立之初，同方股份喊出的口号是“技术+资本”，技术就是清华大学的技术，资本就是公司上市后在资本市场上的融资能力。

　　同方股份的典型模式是科技成果产业化，主要分三个阶段，第一阶段是以科技为核心培育一个科技企业;第二阶段是以投资为纽带，推动小企业成长为核心产业，并以此为中心建立产业链和产业群;第三阶段是以资本为平台，推动成熟企业走向资本市场。而孵化器模式，让初创时期的同方股份，能够分享清华大学雄厚的科技和人才资源。

　　比如，最近让同方人津津乐道的同方威视技术股份有限公司(以下简称同方威视)，是本届巴西世界杯安检设备的主要供应商，世界杯12个赛场有9个赛场用的是威视设备。

　　同方威视的技术带头人也来自于清华大学。1995年清华工程物理系、核研院及物理系研制出了第一台集装箱检查实验样机。1997年，同方股份成立，这一技术以“带土移植”的形式开始在同方股份进行产业化。目前，同方威视已成为与欧美厂商三分天下的安检设备和解决方案提供商。

　　不过，现在同方的孵化项目并不仅仅来自于清华大学。陆致成说，在选择孵化项目方面，目前同方股份的标准有三个：是否关系到国计民生领域;是否有市场;是否跟同方目前的主营业务适配。

　　而且，进入新业务的方式也不一定拘泥于自身的力量。2002年起，同方提出“合作与发展”战略，通过兼并收购等形式，把科技成果产业化的模式推广到更广阔的社会领域。

　　----- 国家使命 -----

　　在一个半小时的采访中，陆致成多次提到“产业报国”、“使命”、“责任”。无论是在陆致成的办公室，还是同方办公区，到处都能看到这种“红色印迹”。

　　位于同方科技广场一层的展厅就像一个“爱国主义教育基地”。宽大的红色展板上写着“提供科技强国源动力”，展厅的显眼位置摆放着江泽民、胡锦涛、吴仪等领导人视察的照片。其主营自主安全可控芯片的公司叫同方国芯。

　　同方股份的发展与国家利益的紧密联系，让他受益于此，也在一定程度上受累于此。

　　就连同方威视，一定意义上也是承担“国家使命”的产物。同方股份最初投资威视项目的时候，时任国务院总理朱镕基正在力抓海关走私。过了一段时间，美国人炸了中国驻南斯拉夫大使馆。“政府本来已经跟美国厂商订货了，都考察过了，就差签协议了，结果大使馆一炸，不跟美国签协议了，而这时威视的产品也差不多出来了，于是就定了我们的货”，陆致成回忆。当时的李岚清副总理和吴仪也多次过问过这个项目。

　　现在，同方威视的设备已经销往全球130多个国家和地区，其主要客户就是海关、警察、内政部以及所有国家的安全部门及其港口等。在整个全球大中型安检解决方案和服务中，同方威视的市场份额为26%左右。

　　棱镜门事件发生以后，中国对信息安全日益重视起来，具体到IT领域，中国政府和军队的基本指导思想就是“自主安全可控”。

　　陆致成说，“同方要承担这种国家使命。”比如，同方股份的龙芯电脑，是第一台真正意义上的全国产安全电脑，完全架构于中国的自主技术,软硬件全部来自国产品牌。

　　同方捕捉国家的战略、市场的需求、技术的发展这三者结合起来的那个点的敏锐度非常灵敏。

　　而同方自身也是承担“国家使命”的受益者，前一段，中央政府采购了4万台个人电脑，同方中标了3.5万台。

　　但是，“国家战略”、“国家使命”、“国家任务”给同方带来机会，也有代价。陆致成说：“有的时候使命是要有代价的，短期利润不好就是代价”。

　　毕竟，在一定程度上，所谓的“国家使命”和“市场需求”存在着偏差，而且很多关系到国计民生的领域，没有个人消费品领域的市场规模大，也没有后者增长快。

　　付出这样的代价，未必总能取得股民的理解，毕竟取得丰厚的回报几乎是股民的唯一诉求。对这一点，陆致成多少有些无奈，“我们要发展百年老店，但是不是每天都能抱着金娃娃，二级市场的事我不敢说。”

　　---- 谋 变----

　　从去年开始，同方股份开始了一系列引人注目的大动作。比如加大互联网终端领域的布局。2013年1月，同方股份以14亿元高溢价收购了壹人壹本的全部股权。2014年，同方股份提出的口号是“飞跃”，而切入互联网服务与终端领域，也是飞跃的路径之一。

　　在当时的分析人士看来，同方的此次并购不亚于一场莽撞的冒险。

　　对此，陆致成说，同方收购E人E本，不是简单地收了个做平板的企业，同方看重的是E人E本拥有自主核心技术，而且这些技术在全球是一流的。通过收购E人E本，同方积累了移动通讯领域的核心技术。E人E本产品线对同方以“芯片+硬件终端+内容”为主体的互联网服务与终端产业链进行了有效补充，同时作为以商务见长的移动终端产品，E人E本对同方智慧城市、大安全等领域的行业拓展也起到有力的支撑作用。

　　而进入同方系之后，壹人壹本也在发生变化，最明显的莫过于加快了产品线从B2C消费类市场向B2B行业市场延伸的步伐。去年，同方中标了第三次全国经济普查项目，仅移动终端设备就达10万台。

　　2014年6月，同方股份又推出了智能家庭中心“云罐”，进入了智能家居领域，这是一个竞争异常激烈的市场。

　　这算同方的转型吗?陆致成回答：“17年来，同方的主要精力还在于对自主核心技术的转化和发展方面，从这个意义上来讲，同方并没有转型。但随着社会形态的变化，同方从未停止过调整。比如云罐的推出，从思维方式、经营理念、产品设计、产品服务等方面都必须顺应互联网这种社会形态的发展趋势。互联网改变的不是生活本身，而是生活的方式，所以我们就应该接受这种方式所带来的商业模式的变化，包括这个商业模式所需要的技术和产品的支撑。”

　　云罐全部网上销售以及预售模式，都属于典型的互联网思维，而陆致成至今却还不使用微信。

　　“这个产品就必须让年轻人负责，我是不行。”陆致成有点自嘲地说，他特意强调云罐的团队都在35岁以下。

　　同方股份建立了人才激励机制，给予旗下子公司最大的自主发展机会和空间。为了鼓励更多年轻人发挥才能和积极性，去年，同方股份出台了一项政策，规定公司总部以及主要子公司，至少任命一名35岁以下的员工做总经理助理或更高职位，进入公司高管层，并实施年轻干部换岗机制。去年，同方还成立了同方培训学校，通过同方大学，不仅实行内部的岗位认证，而且鼓励员工通过培训自荐更喜欢和更适合的岗位。

　　此外，同方股份董事长、总裁、党委书记三个人，都额外有一个专项任务，就是每个月跟自己选定的35岁以下的员工开半天的会，“我们特别希望发现优秀的人才，给他机会。”

　　明年，同方股份将迎来18岁的“成人礼”，同方股份还很年轻，但是陆致成心里一直很着急，他希望同方在成年之际能交出更好的成绩。