中国海诚马志伟：股权激励的筹划过程“难”

　　中证网讯　9月2日，由中国证券报主办的“2014中国上市公司员工持股与股权激励高峰论坛”在北京举行。中国海诚董事会办公室主任马志伟先生表示，其全程参与股权激励计划的筹划过程，觉得压力非常大，如果形容这个过程，就一个字“难”。

以下是他的发言实录：

　　最近股市比较好，大家关注度高一点。海诚的前身是做轻工设计的上市公司，他主要的业务特点是智力密集型行业，创造利润的骨干都是设计师。大家知道现在上市设计有很多，但是在2007年以前是没有的，或者说以设计院为绝对主业的上市公司是没有的，海诚是设计院改制后上市的第一家企业。我记得我们的严总裁在发展会上，打动各位委员很重要的一条是海诚其实不缺钱，我们上市的目的是为了做股权激励，是为了激励，是为了利用市场手段激励骨干，也是因为这一点，至少打动委员，使我们海诚成为国内第一家改制的设计院。

　　上市以后我们一直也在沟通，因为上市跟证监会承诺过，我们也一直在沟通。沟通中我们发现，确实像两位老总说的国企走股权激励真不是那么容易的。2009年我们郑总做独立董事，他一直把安泰科技作为榜样，在董事会上郑总是我们的薪酬主任，他立足要把市值管理，包括股权激励写进我们战略，然后让我们实施。在2009年以后我们加大和国资委合作的力度。2011年底我们获得国资委的认可，最后拿到批准到2012年2月份，只有2个月的时间，大家很惊讶2个月批准，但是实际上沟通时间是4年。

　　海诚有一个亮点在于首批股权激励的额度是399万股，占股本1.14的3.5%，海诚突破的力度更高，第一次获得3.5%，这个有什么背景呢？我可以介绍一下。海诚整合的时候，原来部署几个子公司都是2：8开的比例，80%是固有股份，20%是各地的经营骨干，是管理层。但是这个模式在海诚改制初期起到非常好的刺激作用，但是固定的股份到一定时间弊端就凸显，有一些骨干觉得海诚在南方不好，他有一些想法，他不愿意退，或者不愿意那么早退开始和公司有一些法律上的纠纷。曾经有一起官司，打了三年，最后当然他败诉，因为他签了承诺，但是给我们带来时间的成本和各方面成本非常大。我们向利用新的机制取代现有的模式，在此基础上我们做了方案。

　　我记得人力资源管理有一个理论，这一刀怎么切很有讲究，这一刀切到董事长、副总，只有一两个开心，这一刀怎么切非常关键，我们跟国资委沟通，国资委愿意给我们突破，当时给我们3%左右，最后给我们3.5%，当时只有399万股，我们认为有点低。分到我们认为的骨干和我们认可的人每个人分到又很小，所以当时决定两步走。在下面子公司有原始股份的骨干应该是342人，如果390人都分给他们，我们觉得不够，我们当时做了很大的动作，我们决定分两批实施。第一批先把骨干和骨干的核心纳入股权激励计划，利用他们先富效应，或者是带动示范效应鼓励后面人参与股权激励计划。我是全程参与股权激励计划的筹划过程，我觉得压力非常大。如果让我形容过程，我就一个字“难”。

　　因为要协调各方的关系，很多拿着原始股份的自然人不理解股权激励是什么东西，他觉得你是画饼，现在他每年拿到分红他觉得是实实在在的利益，他不会为了虚无缥渺的利益放弃眼前的利益，这体现了国有企业的优势，民众集中的体现，也有一些行政的力量，推动实施。第一批154个人置换出来，就是把154个原始骨干的股份置换出来，还剩200多个，我们觉得也是事不宜迟，股权激励随着股价上涨成本也更高，给我们的时间非常短，两年之内我们实施了第二个股权激励计划。

　　我们还有200多个骨干有股份，但是没有上市公司期权。这要达到两点目的，第一，把原来觉得不合时宜的激励制度改革。第二，符合上市公司股东的权益，实现双赢局面。海诚在去年年底我们正确唯一一个，两批加起来的总额是7.39万，确实远远突破国资委规定。我们知道马上要见到底了，国资委规定总额度不得超过10%，我们当然希望做后续，如果想继续加大激励还要通过实施，不是通过数字游戏，要通过资产注入，或者是兼并收购实质性资本扩张实现股权激励份额的突破。

　　我作为国企代表，对于国企股权激励有一点小小的建议，以后国企审批层或者决策层，希望加大力度，这样会对国企激励效果会更好，谢谢。