海通国际化发展战略的实践与思考
2014年12月，瞿总代表海通证券与Novo Banco签约，收购葡萄牙圣灵投资银行（后更名为海通银行），海通证券国际化战略迈出关键一步
近年来，国际形势趋于复杂多变，但我国改革开放政策不变，凸显了强大的战略定力，国家经济社会稳定发展，综合国力持续增强。2021年4月，党中央、国务院印发《关于支持浦东新区高水平改革开放打造社会主义现代化建设引领区的意见》，支持浦东新区努力成为更高水平改革开放的开路先锋，为更好利用国内国际两个市场两种资源提供重要通道，构建国内大循环的中心节点和国内国际双循环的战略链接，在长三角一体化发展中更好发挥龙头辐射作用，打造全面建设社会主义现代化国家窗口。这个重大的战略决策为浦东，也为有初心使命的企业指明了未来的发展方向。
海通证券股份有限公司（以下简称“海通”，SH:600837）作为上海国资背景企业，积极践行国家战略、服务实体经济，多年来一以贯之走国际化发展道路，积极贯彻国家走出去、“一带一路”倡议，做了很多国际化的探索和实践，成为积极融入全球经济的行业典范。海通自2014年起开始实施以并购为主要方式的国际化发展战略，相继完成了对恒信金融集团的收购、上市，以及对葡萄牙圣灵投资银行的收购，构建了业内领先的海外业务平台。目前，海通的境外业务在全球5大洲14个国家和地区设有子公司、分行等机构，覆盖包括北美、日本、新加坡、欧洲等在内的发达市场，以及包括亚洲、拉美等在内的新兴市场，集团区域布局已涵盖大陆法系、英美法系和中国特色法系的三大金融监管体系，已初步具备了为客户提供全球综合金融服务的能力。截至2020年末，海通境外平台总资产合计2,665亿元人民币（占比38.4%），2020年境外平台合计营业收入97亿元人民币（占比25.5%），均位居中资券商首位，海通的国际化战略已取得显著成绩。海通的国际化实践，既有成功的经验，也有需要解决的问题。研究海通国际化发展，具有现实意义和应用价值。
通过回顾总结海通国际化发展的实践并进行理论思考，将进一步加深对党中央关于“一带一路”、打造上海国际金融中心、积极参与经济全球化进程和推动建设开放型世界经济、构建新发展格局等重大决策的理解，提高自觉性、坚定性和贯彻实施的执行力，有利于进一步推进公司的高水平经营管理体制机制和业务产品创新、提升公司利用国内国际两个市场两种资源的全球资源资源配置能力，更好服务实体经济和新发展格局，把海通证券打造成为国际一流金融企业。
一、识势：深度融入全球金融
什么是形势？形势就是历史发展大趋势，不是一时一地之势，而是长远、全面发展的总趋势。形势往往是基于以往历史发展基础的新变化，既是企业的国内外现实环境，又是未来的发展趋势，善于从现实和未来趋势中区分有利因素和不利因素，分析自身的优势和短板，培育核心竞争力，敏锐捕捉发展机会，把潜在机会转变为现实发展优势。通过认真学习和深刻领会才能正确认识形势，把握时代特点、把握发展机会。
深度融入全球经济金融，不仅要做大经济、金融的流量规模，而且要参与全球经济金融的产业链、贸易链、价值链、资金链、资本链、人才链等等，建立相应的平台、通道、体制机制，对接国际规则、惯例，参与制定和改进完善，推动全球经济贸易投资进一步自由化和便利化。
海通的初心使命是建设国内一流、国际有影响力的中国标杆式投行。公司创立以来，一直以国际化视野推进创新发展。海通国际化发展战略可以分为内向国际化和外向国际化两个部分，特别是2014年以来，内向和外向国际化业务迈上新台阶。内向国际化方面，海通牢牢把握各项监管牌照、资格的颁布以及自贸区政策推出的机遇，以母公司为主体开展了包括QFII/RQFII、WFOE、港股通、自贸区等业务，海通在这些内向国际化业务上体现出布局早、创新多、行业领先的特点，打造了业务核心竞争力和打响了海通服务品牌。外向国际化方面，海通始终坚持“立足亚太、辐射欧美”的国际化战略，一张蓝图绘到底。第一阶段主要聚焦香港地区、东南亚等毗邻市场，适时进入其他新兴市场；第二阶段主要是建立了更好充分利用国际国内两个市场和两种资源、更有效满足境内外客户需求的国际化业务平台。2014年完成对恒信金融集团的收购，切入融资租赁行业；2015年完成海通银行收购，获得了包括欧美、巴西、印度在内的多个国家或地区的金融业务牌照，搭建了向欧美发达市场尤其是“一带一路”沿线国家或地区的综合金融服务平台。
二、行道：境外机构的并购与整合
所谓道指事物的本质、规律，行道就是按照经济金融发展规律办事，以可控的风险和较低机会成本实现战略目标。
与内向国际化比较，外向国际化的特点是在境外布局经营机构。2007年，海通通过新设机构的方式在香港地区设立海通（香港）金融控股有限公司（现海通国际控股），之后2010年收购大福证券、2014年收购恒信金融集团以及2015年收购葡萄牙圣灵投资银行都采用了并购的方法。新设与并购是企业拓展业务及区域布局的两种主要方式，并购与新设相比有三个方面的差异：一是准入门槛方面，新设比并购难度更高；二是花费时间方面，新设比并购时间更长；三是风险和成本方面，新设没有存量资产和原有员工薪酬福利等问题。海通在深入比较新设与并购的优缺点后，考虑到当时全球金融市场尚未走出美国次贷危机、欧洲债务危机等影响，海外资产价格普遍处于低位，采用了并购的方法。这不但容易进入东道国、一次收购可实现多个国家和地区的经营网点布局，而且成本较低、风险可控。从几次并购的实践经验来看，海通并购成本都比较低，可以说海通用低成本完成了国际化布局的重大发展战略。
并购完成只是做加法，并购后有效的整合更为关键。没有整合不能成为真正的并购，只有通过积极整合，被并购公司的治理结构、业务拓展和经营业绩有了明显的改进和提高，才可以称之为有效率的并购。以海通收购圣灵投资银行为例，海通在完成并购后就立即着手人员、业务、区域布局等方面的整合，并根据定位与业务发展需要，对境外组织架构及业务布局进行了一系列调整优化，通过把美国、印度、英国的子公司出售给海通国际证券，最终逐步形成了境外海通国际证券、海通恒信和海通银行三个平台的差异化布局，各平台有机结合、互为补充，共同造就了公司国际化发展的领先地位。此外，作为战略性前瞻布局的“先手棋”，推进新设海通银行澳门分行，充分利用粤港澳大湾区处在内外循环相联结的关键节点位置，从而基本完成境外经营机构平台的布局。
三、有术：三次并购过程
术是方法，也是策略。国际化战略要有科学有效严谨的实施策略。并购存量资产评估，涉及国家法律制度和政策规定，关系复杂风险大。实施境外并购要有敢为人先的前瞻决策、制定详细的工作流程、专业的谈判执行，以及并购后实施有效整合。因此，境外并购既要有明确目标要求、科学规范的并购方案、尽调规则和过硬的谈判专业团队，又要有储备充足、执行力强的国际化人才对并购项目实施经营和整合。
1、2010年收购大福证券（已更名为海通国际证券）。自2007年海通（香港）金融控股有限公司设立以来，一直着重在香港资本市场寻找并购机会，希望通过战略性收购快速获得一个完善的香港本地业务平台，在短时间内增大资产规模，丰富产品组合，扩大区域覆盖和客户网络。公司抓住2008年全球金融危机后金融资产低估的机会，2010年完成了对大福证券的收购。大福证券是当时香港本地最大券商之一，又在香港联合交易所上市，自身治理机制健全、风险管控能力较强，具备较好的市场规模及运作基础，通过对其收购可以快速获得其客户资源和管理体系，同时也能迅速通过业务加深对新入市场的业务模式、运行规则、监管逻辑理解，并避免收购一些中小券商后由于以往管理及营运的不规范而带来的潜在监管风险及业务风险。
近几年来，海通国际证券在集团的指导下，加速自身业务的转型升级、核心竞争力显著提升。特别是收购后经历了1.0高速扩表模式和2.0由零售经纪向全产业链转型模式，当前正在大力推进以提升费类业务的3.0发展模式。发展模式的三次转变，不仅体现出集团战略和指导方向的准确性，而且体现出子公司始终保持了高效的执行力。
2、2014年收购恒信金融集团（已更名为海通恒信）。2009年至2012年，国内证券市场持续低迷，海通乃至整个证券行业收入利润连续下降。若能拓展证券市场以外的收入来源，将有助于增强公司抵御行业和市场波动冲击的能力。恒信金融集团在2013年已是中国领先的独立设备融资租赁公司，以其良好的供应商关系、均衡的业务组合、战略性的行业布局、严谨的风险管理、市场化的运营模式而取得了较强的盈利水平和较高的运营效率，作为并购标的优势突出。
在对恒信金融集团经过充分的尽职调查及可行性论证后，最终于2014年完成收购，此举进一步丰富了海通的业务布局。收购后，海通在对恒信金融集团及其子公司进行人员整合的同时，基本保留了恒信金融集团租赁业务的原有框架，通过多种方式支持恒信金融集团的发展壮大。2019年6月，海通支持恒信金融集团分拆其业务主体海通恒信在港交所主板上市，成为券商系首家上市融资租赁公司，为其拓宽融资渠道、提升信用评级、降低融资成本、实现资本补充及可持续发展迈出了重要一步。
3、2015年收购葡萄牙圣灵投资银行（已更名为海通银行）。继完成收购大福证券、恒信金融集团后，公司基本实现了国际化第一阶段聚焦香港及东南亚等毗邻市场的战略目标。彼时在欧债危机的余波下，欧元区经济脆弱，资产价格下跌，欧元较人民币持续贬值。在这一背景下，自2014年与圣灵投资银行出售方初次接触后，公司即决定成立收购项目领导小组，启动收购流程。圣灵投资银行当时是葡萄牙领先的投资银行，总部位于葡萄牙里斯本，除在英国伦敦、美国纽约等成熟资本市场有业务运营团队外，在巴西、墨西哥、印度、波兰、非洲等新兴市场也有布局。通过收购圣灵投资银行，可利用其全金融牌照优势和全球性平台，快速获得在欧美成熟市场以及东欧、南美、南亚等新兴市场的专业金融服务能力，提升公司为客户提供全球范围内的综合金融服务能力。
在圣灵投资银行收购过程中，海通工作团队远赴葡萄牙与外方进行谈判，体现了专业性。在持续数天艰难的谈判过程中坚持不懈捍卫海通立场，在多项收购细节方面当机立断，推进谈判顺利进行。在最后的谈判中，基于公司授权，灵活运用多种战略战术，取得了超出预期的谈判成果，并最终完成对圣灵投资银行的收购。收购后，圣灵投资银行更名为海通银行，成为公司境外业务拓展的重要战略储备。公司通过人员整合及增资，并统筹整合与划分海通银行业务与已有境外业务的布局，实现境外布局的进一步优化，经过多年的经营，海通银行各项业务进入良性发展轨道，最近两年实现盈利。
四、效果：布局与业务增长
经过三次并购，海通用了不到十年的时间，完成了立足香港地区、辐射亚洲、进入欧美多国市场的跨越式国际化布局，覆盖了境外五大洲14个国家和地区，率先初步形成可利用境内境外两个市场两种资源、双循环互相促进新发展格局的综合跨境金融服务平台。国内金融机构中，除工商银行、中国银行等大型银行外，海通作为一家证券公司，用较短的时间、较低的成本将自身打造为具有一定国际影响的金融品牌，实属不易。
三家境外核心业务平台在完成收购整合后，在充分贯彻集团发展战略的基础上，充分把握时代机遇，积极响应客户需求，实现了业务的高速发展或深度优化：从2010年收购完成到2020年底，海通国际证券在10年的时间里实现总资产增长超12倍、净资产增长超8倍、营业收入增长超7倍、净利润增长超11倍；恒信金融集团在6年的时间里总资产、净资产、营业收入增长均超两倍、净利润增长翻1倍；海通银行收购后持续优化业务结构，在主动缩表的同时、不断扩展盈利增长点，最近两年实现了持续盈利。这些看得见的增长，是海通作为本土券商在境外拓展先行先试过程中得到的最好答案，充分印证了海通国际化战略和探索实践是卓有成效的。
完善的境外平台带来了海通境外业务和服务核心竞争力的提升。海通国际证券已构建涵盖“港、新、纽、伦、东京、孟买及悉尼”等全球主要资本市场的金融服务网络，综合实力位居在港中资投行首位，核心竞争力不断增强，正朝具有国际竞争力及品牌影响力的国际投行而努力。在企业融资业务实现质的飞跃，2020年在香港市场的股权融资项目达到56单，连续三年位列全体投行第一。2021年上半年完成了22个IPO项目，按承销数量和承销金额均位居香港所有投行第一。债权融资方面，2021年上半年完成了136单发行，在“中国风险G3货币+CNY债券”及“亚洲除日本外G3企业高收益债券”发行市场中，按发行数量在全球金融机构中排名第三和第二，其中：完成27笔绿色及可持续发展债券的承销，是中资金融机构在绿色债券及ESG投融资领域的领头羊。在港以外的业务取得突破性成长，成为纳斯达克史上首家中资做市商，完成朴新教育等多单美国IPO项目，完成印度资本市场史上发行规模最大的医药IPO以及多单新加坡本地客户的债券发行项目。在机构客户服务、财富管理、资产管理业务等方面也实现均衡发展，核心业务能力和盈利能力不断提升。受益于业务结构的优化，海通国际证券收入结构也持续优化，2021年上半年费类业务收入占比达到43%，进一步增强了收入的稳定性和持续性。此外，全球运营系统与风险管理体系日益完备，连续获得标准普尔BBB评级及穆迪Baa2评级，展望稳定。
海通银行秉持“本地业务”和“中国元素”跨境业务双轮驱动策略，助力三峡欧洲收购西班牙光伏资产，完成近年来葡萄牙市场上最大规模的公司债券发行项目等重大项目，继续保持在葡萄牙本土市场的领先地位。
五、思考：经验与问题
（一）四大成功经验：理论指导实践，坚守投行初心；遵守规则、人才为本，强化精细化管理
1、深入学习理论指导实践，积极融入全球经济
以深度融入全球经济等科学理论为指导，通过理论指导实践，海通证券践行“走出去”和“一带一路”倡议，积极服务上海国际金融中心建设，通过不断打造集团的全球化视野，充分发挥海通作为综合型证券公司的优势，建立了业内领先、全方位多地区的国际业务平台，获得了亚太地区先发优势以及欧美地区前瞻性的战略储备。
2、顺势而为、敢为人先，坚持一张蓝图绘到底
回顾海通的国际化发展历程，顺势而为、敢为人先是公司国际化的重要经验。充分把握国家持续推进改革开放的政策红利，顺势布局，2007年设立海通国际控股，实现了境外业务的从无到有。在境外布局时，节奏为王，采取“逆周期”策略进行收购扩张。逆势收购大福证券；之后顺应“一带一路”倡议，在欧债危机时，准确把握收购节奏，抓住历史机遇，进入境外发达国家金融市场，为公司下一步国际化做好了战略储备；其后顺应国内国际发展大势，推进设立海通银行澳门分行，作为战略性前瞻布局的“先手棋”，助力海通银行从战略储备向战略优势转变。
无论国际政治经济形势、国内市场环境和竞争如何复杂多变，对于事关海通发展前途的重大发展战略，始终不忘初心使命、看准行稳，对于符合国家战略和公司战略并对公司长远发展有利的决策，也能够力排众议，坚持一张蓝图绘到底。同时，海通集团坚持把方向、管大局、保落实，形成了“看得清、管得住、促协同、控风险”的子公司管理四项原则，集团管控有效性持续提高。
依靠顺势而为的智慧、敢为人先的胆魄和有效管控的能力，经过持续多年的稳扎稳打、辛勤耕耘，把海通内生发展的需求与国家发展节奏相契合，海通打造了行业领先的境外业务平台，国际化发展实现了从建起来到大起来，取得了显著的成绩，初步实现了“立足亚太、辐射欧美”这一国际化发展蓝图。
3、遵循国际化市场化规则及境外属地规则，提升管理水平，保障国际化发展行稳致远
国际领先投资银行作为市场规则的制定者，“携规则而来”，其国际化发展历程是从成熟资本市场走向新兴市场，可复制成熟的组织架构和规则、人才储备和创新能力也具有优势；而中资投行国际化则恰恰相反，是从新兴市场走向成熟市场，“应规则而变”，需要学习规则、适应规则，并参与市场竞争，因而国际化之路面临着更大的挑战。因此，遵循属地规则、因地制宜，加强合规风控建设成为保证海外业务成功运营的关键。
海通的子公司管理体系伴随着国际化实践一起建立和完善的，集团在遵守市场化、国际化、属地化规则的同时，积极探索有效的管理架构，构建了“1+N+1”的管控体系。在不断完善与优化当中，海通已经逐步形成了较为完善的制度体系，集团管控有效性持续提高。如在合规风险方面，利用科技手段不断探索有效的管控方式，建立了风控并表数据T+1报送管理机制，及时准确了解境外子公司的风险情况，探索建立面向全集团的中央控制室，管控合规经营风险。
4、以人为本，培养一大批国际化专业人才
收购不仅是资产和业务的整合，更是人员的整合。在收购后的整合阶段，海通坚持以人为本，适时对三家境外子公司的关键岗位进行优化调整，并组成稳健、专业的经营班子，对国际化发展发挥了关键作用，海外业务经营面貌焕然一新。同时，也促进海外子公司尽快融入海通集团，有效提升了母公司对海外子公司的管控力度，提高战略执行力，为海外业务长远发展提供了坚实保障。
同时，通过加大国际一流人才的引进力度、强化人才培养，并且积极推动集团境内外人才的派驻和交流，逐步打造了一大批高素质的国际化专业人才团队。为促进集团内整合、加强境内外业务联动发挥了重要的作用，同时也有力地提高了集团管理能效，保证了海通的企业文化得以在海外子公司延伸。
（二）砥砺前行，国际化尚需完善的三个方面
1、境外平台业务规模参差不齐、盈利能力和抗风险能力需提升
当前全球政治经济正面临百年未有之大变局，中资企业和中资券商接下来在欧美市场将遇到更多的阻碍和挑战，而做大做强做优、提升境外机构盈利能力是抵御风险和外部冲击的最有效方式。
经过稳步发展，海通境外经营平台的规模、盈利能力和抗风险能力仍存在参差不齐的情况。海通国际证券资产规模已有较大提高，截至2020年底总资产超过1200亿元人民币、盈利能力持续稳定，综合实力居在港中资券商首位；但海通银行2020年底总资产不足300亿元人民币，不仅业务规模仍有待进一步扩大、盈利能力也有待进一步提升，需要进一步提高经营规模，提高未来面临国际环境不确定时的抗风险能力。
2、集团的区域布局、组织架构和管理机制有待优化、金融科技能力需提升
集团要根据国内外形势的发展进一步优化区域布局、加大在重点区域的投入。集团与境外机构之间，境外机构与境外机构之间，组织架构还需要进一步改进和完善，决策、执行和监督，以及前中后台的业务操作流程需要有统一的信息技术系统支持。
在严监管、多元监管的背景下，需要进一步探索更为有效的管控机制，组织架构需进一步优化，并增强制度和决策的执行监督。集团职能部门在守住底线、严格执行制度的同时，助力境外业务发展的工作思路需要进一步强化，管理效能和管控流程仍需不断完善。而境外经营机构的底线思维和风险意识需要进一步加强，制度的执行、督导和问责也存在优化的空间。同时，金融科技水平仍需要持续提升，通过搭建可穿透的职能管控系统和提升前中后台业务流程的信息化水平，以科技手段推动下一阶段国际化的高质量发展。
3、国际化人才的培养、任用和激励机制需进一步完善
国际业务的多元化和跨国管理的需求，也对人才队伍提出了更高要求。当前，海通国际化发展已进入深水区，但仍面临着国际化人才、特别是具有国际化水平的经营管理人才和业务人才缺乏的情况，适应国际化发展要求的人才队伍还不能完全支持公司战略目标的实现，国际化人才的培养、任用和激励机制以及相关的制度建设也需要进一步完善。
六、建议：新起点，新举措
《孙子兵法》曰：“故令之以文，齐之以武，是谓必取。”即用道义教化思想，用纪律统一步调，这样的军队才能逢战必胜。纵观古今，无论是从理论层面还是从实践层面，军队的治理须文武兼施、恩威并用，证券公司也可参考借鉴。以道义教化，以纪律管束，以精神褒奖，以物质刺激，实为举旗带队之良法。
1、顺应发展新形势，持续优化国际化布局，突出重点区域投入，进一步提高整体盈利能力
当前，中资投行国际化环境面临巨大变化。在全球化深度演进中，陷入前所未有困境的中美关系对中资投行国际化战略的进一步推进提出新的挑战；另一方面，“双循环”的新发展格局与资本市场双向国际化的加速也为中国投行的国际化带来新的发展契机，资本市场也肩负着配置金融资源、推动经济转型的历史使命。
面对百年未有之大变局，海通的国际化发展也需顺应新的发展形势，适时调整和优化国际化布局，聚焦主战场，突出重点区域投入，积极抓住区域发展的重大历史机遇，进一步提高核心竞争力和整体盈利能力。海通要践行国家战略，一方面，积极支持和深度融入上海国际金融中心、浦东社会主义现代化建设引领区、浦东自由贸易区的建设，促进长三角一体化战略实施；同时，加强粤港澳大湾区的网点布局和业务布局，加强“广东（深圳）地区网点-海通国际证券-海通银行澳门分行”的跨境业务联动。另一方面，海通要充分发挥长三角、粤港澳等地网点较多和服务能力较强的优势，站在更高的视野，在长三角地区与粤港澳大湾区的联合合作发展中发挥积极促进作用。
2、进一步做实海外平台，聚焦“一带一路”合作项目，推进国际化从“大起来”向“强起来”转变
适应国际化新发展阶段的需求，持续服务“走出去”，聚焦“一带一路”合作项目。同时，进一步做实海外平台，夯实海通“十四五”国际化战略发展的资本实力，为开展下一阶段国际化战略广积粮，进一步提高海外平台抗风险能力，为未来的经营发展奠定基础，推进海通国际化从“大起来”向“强起来”转变。
下一步，进一步探索通过境外平台开展跨境场外衍生品等业务联动模式，推进集团业务向真正意义上的资本中介业务转型。通过向境外平台增资、进一步理顺境外平台的管理架构等方式做实海外管理平台。
3、加强跨境联动，优化集团客户管理体系，完善集团层面以客户为中心的服务体系，将单一服务能力优势转化为综合服务能力优势
加强跨境联动。以客户核心需求以及核心需求的变化趋势为出发点和落脚点，持续提升各项国际业务间的联动，通过组织架构、流程机制的改革优化，提升包括客户需求、产品/服务等各方面的整合能力以及联动能力，将单业务线上的服务能力优势转化为综合服务能力优势。
优化集团客户管理体系。在统一客户信息、搭建业财管理平台等工作的基础上，持续优化集团客户管理体系建设，完善“一个客户一本账”机制，汇总客户在集团范围内的基础信息、需求信息以及业务/收入信息，并探索按最终实际控制人建立勾稽关系。
优化集团层面以客户为中心的服务体系。持续优化集团层面以客户为中心的服务体系，适时通过客户经理等制度的推进、客户服务团队等组织架构的调整优化以及协同制度体系的完善，进一步优化业务线之间的协同。
4、持之以恒，打造一支高素质、专业化、市场竞争力强、国际化程度高、具有海通特色的一流国际化人才队伍
搭建国际化人才建设体系。国际化战略的推进最终要靠人来实现，通过建立完善的国际化人才的建设体系和机制、探索更有吸引力的薪酬激励机制，综合利用境内境外两个人才市场，坚持制度为本，持之以恒，培养储备一批具有国际化视野和境内外专业能力的高素质人才。
加强国际化人才引进。按照国际化业务发展趋势，围绕提升人才层次，储备核心、高层次人才的目标，加大人才引进投入，拓宽引才渠道，有计划地引进国际化人才，尤其是适应公司发展要求的高层次、复合型人才。
完善国际化人才培养及交流机制。利用海通领先的国际化布局这一优势，推进集团层面的人力资源合理配置和流动。加大对国际化人才的培训力度，发扬“传帮带”优良传统，打造老中青国际化人才梯队。完善境内外派及境外引入的工作机制、增加集团与境外机构之间人才的交流深度和广度，形成体系化、制度化的境内外优秀人才的双向流动，提高业务协同水平及管理能效。
5、科技赋能，推进各类创新，发挥信息化规模效应
持续赋能业务和管理提升。建立统一管理、运转高效的集团职能管控垂直管理系统，增强集团公司系统联动，通过科技赋能推进治理结构创新、产品和服务创新、市场营销创新、风险管理创新；丰富集团数据应用场景，促进风险、合规、财务、人力、运营的集团化管理数据应用建设，以数据应用促进集团层面管理协同。
积极推进国际化业务信息化发展进程。发挥信息化的规模效应，做好子公司信息化发展及与集团信息化的对接，通过信息系统与金融科技手段解决制度落实的最后一公里。进一步完善子公司数据治理保障机制，保障集团数据治理联动开展。
6、持续推进精细化管理体系建设，管服并举，打造全面、穿透、专业的管控体系，塑造海纳百川、兼容并蓄的国际化文化
打造具有国际视野的集团管控机制。作为一家国际化特色鲜明的证券公司，海通更需要不断优化、完善管理机制，不断优化子公司管控的内部制度，促进属地监管与公司管控需求的有机结合，始终把合规风控摆在更加突出的位置，强化底线意识，构建基于现代投行的全球化管理体系。在守住底线、严格执行制度的同时，提高管理效能、优化管控流程，进一步探索管理推动业务发展模式。
持续塑造海纳百川的国际化文化。境外子公司的企业文化建设既要入乡随俗，也要发扬海通文化自身海纳百川、兼容并蓄的特色，促进不同文化背景员工之间的交流融合，并传递海通共同的文化，将文化融入经营管理，形成文化感召力和凝聚力。用文化引领方向、促进发展、塑造形象，将海通的品牌文化内化为实力、外化为竞争力。
