国企混改
混改之后的东航物流,首先在体制、机制上取得了突破,一方面东航集团的控制权得到有效制约。
作为民航领域首家混改落地的国企,东航物流的一举一动都备受关注。
在过去的一年中,以员工持股平台入股东航物流的高管们,经历了前所未有的高强度工作。“总经理正在出差,这一周都不会回来。”约访时,一位东航物流内部人士告诉21世纪经济报道记者;而3月7日接受记者专访的副总经理王建民,受访前则刚刚听完一场汇报。
2017年6月19日,东航物流宣布混改方案。除了引入联想控股、普洛斯、德邦、绿地四大外部股东外,还向核心员工开放了10%的股份。由此,东航物流不仅实现了股权多元化,而且母公司东航集团放弃了绝对控制权,仅持股45%,这也使东航物流开了央企“先河”,展现出空前的混改力度。
混改之后的东航物流,首先在体制、机制上取得了突破,一方面东航集团的控制权得到有效制约,另一方面在人员管理上建立了市场化的薪酬管理体系,实行“一人一薪,易岗易薪”,并实行市场化薪酬分配和考核机制。
过去以行政级别制定薪酬的东航物流,现在依照市场上同类企业的标准,根据不同部门的特点,将薪酬分为固定和浮动的两块。像市场部这样强调业绩的部门,浮动部分最高可以定到55%。
而对于持股的核心员工,或以个人资产抵押银行贷款持股,或以自己的真金白银入股,“相当于把身家性命都绑在了企业身上”。作为高管一员,王建民笑道,“准确来讲我是公司的合伙人”,他将这样的设计理解为“持续做好公司的激励机制”。
从纯粹的国资,到国资与非国资融合,东航物流虽然依托于东方航空(600115.SH),但已经在市场化的转变中迈出了一大步。但市场化不是目标,管理层对于它的期待是,成为能够比肩FedEx、UPS和DHL的世界一流航空物流国家队,并为国企改革探索路径,积累可复制、可推广的改革经验。
中共中央总书记、国家主席、中央军委主席习近平对国企改革提出了三个“有利于”重要论断:“推进国有企业改革,要有利于国有资本保值增值,有利于提高国有经济竞争力,有利于放大国有资本功能。” 三个“有利于”对国企改革定下了标准,要改掉亏损、提高盈利水平,在世界范围内增强竞争力,并通过深化改革,提升国企控制力,做大做优做强。
王建民与21世纪经济报道记者分享了许多2017年的成效,但他表示,混改最终实现上市才能算“成功”。而未来的上市,还需要解决与东航控股的同业竞争、融合和完善内控制度、控制与母公司的关联交易等等。
“还有很多事情要做。”王建民不无压力地说,“但归根结底还是业务的提升。”从管理层到员工,深化改革的工作最终还是“抓效益,抓安全,抓服务”,而混改的经验则镶嵌在管理的方方面面。