7月24日,乐视超级电视第一任项目负责人刘超华做客砺石私董会,为会员分享了“乐视超级电视的峥嵘岁月”。刘超华说,很多人说乐视是庞氏骗局,这甚为荒谬,他希望用这段亲身经历为乐视与贾跃亭正名。
在这篇文章中,刘超华分享了乐视电视的发展历程,从内部成立专门团队,到找到富士康代工;以及刘超华对贾跃亭的印象。刘超华表示,贾跃亭给他的第一印象是和气、平易近人、记忆力超强,讲话充满激情和活力,丝毫没有上市公司老板的架子。
他在文中还反复强调,乐视不是庞氏骗局。
需要指出的是,眼下乐视系公司正在面临深度资金链困局,贾跃亭至今仍驻美未归,外界对于乐视系颇多质疑。但刘超华在文中称,创新、冒险、坚韧是老贾最坚韧的品质,也是乐视人的精神,虽然乐视目前遇到了严重资金危机,但不能把乐视与贾跃亭全面否定。
下为刘超华的分享全文。
大家好,我是乐视超级电视第一任项目负责人刘超华,感谢学辉的邀请,也非常高兴能有机会为砺石私董会的会员、砺石商业评论的读者分享“乐视超级电视的峥嵘岁月”。
2012年9月19日,乐视网创始人贾跃亭在“颠覆日”发布会上,宣布了乐视进军互联网电视行业。当时行业内外 “嘘”声一片,传统电视机厂家冷笑连连,乐视网的股价也应声下挫。就连乐视内部也有相当一部分员工不看好电视业务。
然而,仅仅时隔7个月,在2013年5月7日的发布会上,超级电视横空出世,震惊众人。之后乐视的大屏生态模式成为业界的丰碑,各大电视机厂家争相模仿。
随着2016年底乐视爆发资金危机,行业内外有“落井下石”的,有蹭热度的,更有说“乐视是庞氏骗局”的,这甚为荒谬。相信大家听了今天的分享,心里会对乐视有一个明确的判断。
我今天分享的内容主要有三大部分:乐视超级电视成功的第一保障是什么?成功的因素有哪些?在超级电视背后有什么样的难忘故事?
一超级电视成功的第一保障
1. 初到乐视网
2011年10月份,联想内部开始流传梁军即将离开联想的消息,但没有具体去向。11月份消息指向了乐视网,听到这个消息,我第一时间百度了“乐视网”,这才知道乐视网是一家在线视频网站。11月中旬,梁军找我谈话,问是否愿意和他一起去乐视创业,我当时毫不犹豫接受了邀请。
我于2012年2月正式入职乐视网。通过梳理乐视TV事业部的组织结构,我发现此时的乐视TV事业部只能用“极其混乱”来形容,公司竟然有三个独立的硬件团队,IPTV一个团队、OTT两个团队,三个leader被戏称“三大金刚”。虽然整个大团队规模不小,但是无法依据岗位名称凑齐一个完整的项目团队。为此,我对组织进行了大刀阔斧的整顿。
“不看岗位名称,凭借技能上岗”。依照此标准,我将三大硬件团队拆散重组,诞生了乐视第一个完整的硬件项目团队。至此,乐视第一款智能OTT盒子才进入正式的开发阶段。后来负责供应链和质量的原联想同事姜锋云入职乐视,开启了我们在乐视的另一段精诚合作之路。
2. 第一次见老贾
第一次见老贾,是在乐视网周日下午的业务例会上。老贾给我的第一印象是和气、平易近人、记忆力超强,讲话充满激情和活力,丝毫没有上市公司老板的架子。每次讨论到OTT盒子项目,他首先强调的是:“你们之前一直在传统的硬件公司,来到乐视就要颠覆自己,用互联网的思维来做硬件”。不过,当时我们确实不知道怎么颠覆自己,什么是互联网思维,我们依然还是在follow联想的产品开发流程,乐视的第一个智能OTT盒子也是在茫然和探索中前进。
随着老贾在周日例会上,一遍又一遍讲述“用互联网思维来做硬件”,我也逐步学习到PV、UV、ARPU值等互联网词汇,听到了以用户为中心和极致体验等乐视的核心产品理念。也是在周日例会上,老贾一直强调我们需要将“消费者”改成“用户”,这不仅仅是在口头表述上,而且要成为乐视文化的一部分,要落实在工作当中。这些让我渐渐明白了老贾为什么是乐视团队的灵魂。
3. 研发核心团队日趋完整
2012年6月,老贾在一次内部高层会议上,突然讲乐视要做电视,所有人,包括梁军和我都面面相觑。我们整个硬件团队没有丝毫准备,潜意识上认为这是不可能的,当时我们的精力主要放在OTT盒子上。
此后,在老贾的强烈督促下,我们开始扩充研发团队。负责电子设计的刘松、负责BSP的李强以及负责UI设计的黄滔等骨干先后入职,他们也都带来了核心团队。但是,这几位干将和我们一样,没有任何的电视开发经验,都是手机业务出身。
同年7月,我从冠捷挖来了一位结构技术专家庆世明,他也是乐视第一个从事过TV开发的专家。后来,随着电子、BSP和UI团队先后吸收了TV专业的技术人员,我们终于在“9.19”之前组建了一只相对专业的TV研发队伍。
冬冷夏热的大网吧
另外一件事情是,富士康老大郭台铭也在7月份带领豪华团队来乐视参观,那时乐视的所有研发都在泰达时代中心的一楼,被员工戏称为“大网吧”。富士康团队的来访,以及之后开始与乐视展开的合作给了研发团队信心。在外界一致不看好乐视做电视的情况下,所有的乐视人都干劲十足,憋着一股劲,一定要做出不一样的电视。
4. 团队文化的冲突
2012年上半年,乐视硬件团队的骨干主要来自联想,所有的同事都有一个共同的特点:传统硬件公司背景、没有任何互联网工作经验。硬件的开发需要一套完整的流程管控,不能出现大的设计缺陷,一旦出现问题就会导致严重的售后质量事故。而互联网公司的软件产品和服务,出错了可以及时迭代修改,互联网有了想法能立即实施而硬件却不能。所以,当时的乐视网研发团队和乐视TV硬件团队互相瞧不上对方。乐视网团队则被说成是“瞎胡闹”、“作坊”式的管理水平,乐视TV硬件团队被看作为“死板”、“思想固化”的一群人。我们自诩为“国军”,他们则是一帮“土八路”。双方团队经常在会议上互相抱怨“对方不支持己方的项目”。
下半年,乐视TV的硬件团队开始扩张,大多数是来自不同工作背景的人才。虽然不同公司的硬件产品开发的方式大体一样,但不同的企业文化和具体的执行流程的差异,在硬件团队内部开始了碰撞和冲突。
大家知道,一个成熟的团队能够用企业文化和流程来同化新加入的员工。联想新员工入职培训叫做“入模培训”,当中有一个最关键的是“空杯心态”,每一个经过“入模培训”的新员工,不管你杯子里装了什么,来到联想就要把它倒空,装上联想的文化和制度。而乐视TV事业部是一个快速壮大的团队,入职半年就是老员工了,这些所谓老员工自己还没理解乐视的互联网文化,更谈不上影响和培训新员工。
乐视的超级电视项目就在这样的文化冲突中前行。
5. 团队的融合
2012年10月,袁斌加盟乐视,出任乐视网联席CTO,负责乐视网客户端和平台的产研。他与梁军之间的良好互动,为乐视网产研团队和乐视TV产研团队之间的融合带来了正面影响,并且两个新团队比一老一新团队更容易磨合。两个团队从产品定义和设计、代码管理、软件版本管理、测试管理等多个方面进行沟通和协调,彼此之间相互妥协。经过一轮又一轮的沟通和实践,逐步完善并制定了可对接的、符合各自产品形态和特性的流程管理体系。
乐视TV内部,各个leader自身的成长也是团队凝聚的关键。我们通过专题会议来学习老贾在不同会议上的讲话,理解乐视生态的内涵,讨论如何打破边界。每一个leader需要颠覆自己过去一些根深蒂固的思想和思维方式,需要将乐视生态根植在自己的理念中,并且落实在实际工作当中,然后去培训和影响团队里的每一个成员。
第一块主板能够工作、第一块屏幕点亮、第一台研发样机下线、第一个融合乐视网TV版的电视软件版本发布等等里程碑事件,不断激励和鼓舞着团队的蜕变。不知不觉中,这只团队在不断的自我学习和颠覆中,成长为一支跨界的精英团队。
互联网业界有很多知名企业都曾经或正在做硬件,但并没有像乐视超级电视如此成功的案例。我个人认为,主要原因之一是他们没有一支互联网与硬件充分融合的团队。
6. 布道富士康团队
在台北,郭台铭5分钟便被老贾的生态理念吸引,原来半个小时的会谈变成了7天,乐视和富士康这个代工界的巨人开始了合作。但是当时,富士康内部鲜有人知道乐视,更谈不上知道什么是乐视生态了。
合作之初,他们只是将乐视看作一个普通的合作伙伴,我们的超级电视X60项目也仅仅是众多项目中的一个而已。虽然有顶层的战略合作以及郭台铭传递下来的压力,掌握实际资源的协理们,对乐视项目还是重视不足。
2012年11月份开始,我每个月去两次富士康在深圳龙华的总部,每次出差的目的有三:一是慰问长期出差的乐视同事;二是协调富士康的资源;最重要的是和富士康的产研leader们聊天。通过聊天,和富士康的几位协理建立了私人感情,向他们传递了乐视生态理念和用手机工艺的要求来做电视的研发思想。通过一次又一次的非正式沟通,富士康的核心产研骨干慢慢认识了乐视生态,理解了乐视超级电视和传统电视的本质区别,也看到了乐视模式是互联网电视发展的方向,从而使参与超级电视项目的富士康团队,建立了对乐视超级电视必然成功的信心。
2013年7月,在超级电视开卖后,我去富士康开了一次小范围的庆功会。大家感慨万千,回首9个月来的点点滴滴,每一个人在总结的时候,都提到了自己的最大收获是思维上的蜕变。乐视和富士康经过超级电视X60的项目合作,收获的不仅仅是产品的社会影响力和超预期的销售量,更大的收获是两个团队的巨变。
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