企业持续创新有赖于知识创造的螺旋化

　　书名：《拥有智慧的企业》

　　作者：[日]野中郁次郎、竹内弘高

　　出版社：人民邮电出版社

　　人民邮电出版社近日出版了野中郁次郎与竹内弘高合著的《拥有智慧的企业》。这本书检视了几十年来在技术驱动、知识驱动下的颠覆式创新浪潮，指出长久繁荣依赖于创新，而创新就需要将人放在管理的中心地位，配置高效的信息处理、知识管理系统，确保信息演进到知识，再演进到智慧，让企业在越来越数字化的竞争环境中调动员工、客户以及其他一切利益相关者的智慧，融入一波又一波的创新浪潮，把握机会，适应挑战。

　　而今，企业长久生存发展的前提，不仅仅包括利润，还必须有清晰的使命、愿景和价值观，并能够将之转化为可以履行的举措。书中以多家日本金牌企业践行道德使命的案例为据指出，盈利不能作为企业的唯一目标，而道德使命的落实，会增强企业与社会责任相关者的情感联系，还会创造出社会价值，增强企业员工的责任感、使命感、成就感。在此基础上，员工在经营过程中更可能将企业当成自己的家，将个人价值观、道德和企业的价值观、使命结合起来。

　　创办京瓷、日本第二电电两家世界500强企业的“日本经营之圣”稻盛和夫，曾经受邀掌舵陷入破产困境的日本航空公司，并在很短时间内让日航扭亏为盈。稻盛和夫之所以能创造出这番经营“奇迹”，是因为他将自己在京瓷工作期间形成的道德和伦理准则进行了整理，然后在日航的工作场合、工作之后的团队聚会中，将这样的道德和伦理准则灌输给日航的干部和员工，应用到经营之中，从而重新唤起了日航员工的道德热情。

　　践行道德使命的应有之义就是不满足于当下的经营方式、技术，不断追求卓越，致力于日常改善，让客户能够更快地获得更好的体验。近年来，以华为为代表的许多中国企业，也植入或内生发展出类似的不断改善、不懈追求卓越的道德使命，加快了中国5G时代的到来。

　　隐性知识被调用，需要在人与环境之间的动态交互中实现。稻盛和夫拯救日航的案例，有助于我们理解本书所说的知识创造SECI模型如何实现：

　　第一步，社会化。稻盛和夫接到日本政府邀请后，走访了日航在日本的所有机场、机库、销售处，开展广泛的见面谈话。通过层次多样的互动，让日航员工尤其是骨干员工学到了大量的隐性知识，从而能够比较客观、真实地审视日航此前陷入经营困境的真相。

　　第二步，外显化。稻盛和夫当初将京瓷的阿米巴管理体系，以及改编为“日航哲学”的道德和伦理准则引入到日航，通过上述方式加速让个人层面的隐性知识得到综合，转化为团体层面的显性知识。日航员工当时约3万人，被划分为3000个10人运行团队，通过各自的寻找和计算，找到了利润的来源和亏损的原因。

　　第三步，组合化。组合化阶段中，显性知识得到了合并、编辑和计算，形成关于利润来源和亏损原因的清晰图景。

　　第四步，内隐化。借助阿米巴管理体系和“日航哲学”，完成了对显性知识的巩固。

　　企业的不断创新需要实现SECI过程的不断持续，即社会化、外显化、组合化、内隐化过程的螺旋化。由此，“知识不断地被创造、扩展和付诸实践；知识库在水平方向的扩展；越来越多的知识得到创造和传播，并被转化为行动；知识实践的规模和质量得到提升；带动创新，让越来越多的人参与到知识创造和知识实践中来；知识库扩展，不断循环……”

　　本书指出，驱动企业不断创新、不断启动知识创造和知识实践的智慧型领导者，首先应当践行道德使命，其次是要抓住本质。

　　抓住本质，就是感受顾客的感受，为知识创造和知识实践确定基准与方向。正是因为要牢牢把握顾客感受，所以企业应不断根据需求进行灵敏调整。“想要生存下来，企业就必须学会适应：适应现实、适应不断涌现的变化，而不是用精心编织的周详计划把自己的手脚捆起来，作茧自缚”。企业领导者还应着力培养企业员工追随直觉、不懈追问，既见树木也见森林，提出、测试、验证假设等方面的能力。

　　智慧型领导者还应构建场景、机会，帮助管理人员和基层员工彼此了解，共同创造新知识。另外，智慧型领导者还应具备看透事物本质，将主观、直觉性的想法加以概念化，以及能用人人都听得懂、清晰的语言表达出来的能力。