中国证券报:2013年7月,您就任兖矿集团总经理,当年9月任兖州煤业董事长,当时煤炭行哀鸿遍野,您是怎样推动兖州煤业走出困境的?
李希勇:当时的确全行业都处在困境中,这种情况一直持续到2016年,行业低迷期长达4年,不仅对兖州煤业,对整个煤炭行业都带来了巨大的挑战,一度出现全行业95%企业亏损的局面。
但自2013年以来,兖州煤业在逆周期下审时度势,稳健运作,利用对行业的理解和政策的把握,作出了不少前瞻性的部署,不仅五个年度都没出现亏损局面,而且实现了弯道超车、逆势赶超,5年时间企业规模翻番,产量规模、销售收入、利润总额、利税总额稳居煤炭行业前列。
总结起来,这里面有内部和外部两方面的原因。从外部来看,从2016年开始,国家出台了一系列措施化解煤炭行业产能过剩、推进产业脱困,大量行业落后产能被淘汰,供给侧改革成效显著,推动了煤炭价格反弹,煤炭企业业绩回升。
从内部来看,我们采取有效措施积极应对行业低谷。首先,我们抢抓新一轮国企改革机遇,以颠覆性思路举措深化改革,探索出一条国有控股上市公司凤凰涅槃、腾龙换鸟、破茧化蝶的改革路径。完成历史上规模最大的机关机构改革,机关部室、在岗管理人员分别减少30%;所属矿井机构数量压缩2/3。打破干部终身制,实行聘任制、任期制、契约化管理,实现由行政化级别管理向市场化岗位管理转变;废除实行十多年的岗位技能工资制度,建立与内部市场化相衔接的薪酬分配体系,促进岗位增值、员工增收、企业增效。
其次,我们充分运用资本市场推进资源有效配置,2013年以来,公司完成境内外资本运作14次,资本运作频次、资金投入额度均达到历史之最,凭借对产业发展的科学把握和资本运营的超前意识,兖州煤业已成为中国资本市场利用效率最高的上市公司之一。其中,2017年9月,公司控股子公司兖煤澳洲公司与国际矿业巨头博弈、合作,全球融资24.5亿美元,收购联合煤炭公司100%股权,成为全球煤炭行业近5年来最大的兼并重组案,被评为2017年度最具前瞻性跨境并购交易。迄今为止,兖州煤业在澳大利亚拥有11个煤矿或矿区、纽卡斯尔PWCS港口30%股权、纽卡斯尔基础设施集团港口27%股权、威金斯岛码头9.375%股权等资产,拥有JORC标准原地资源量101.49亿吨,JORC标准储量20.49亿吨,不仅成为澳洲最大的专业煤炭运营公司,而且从公司主要的失血点变身为公司主要利润来源之一。目前我们正推动兖煤澳洲在香港的上市工作,从而实现兖煤澳洲在澳洲、香港两地上市,不断提高其股票流动性,利用香港更加国际化、多元化的投资市场,推动兖煤澳洲的高效发展和价值提升。
第三,我们积极研判国家政策,精准定位、提前布局,利用政策导向率先完成内蒙古两座千万级矿井的减量置换,加快新建矿井建设步伐,在市场回暖时快速释放优质产能,进一步提升企业竞争优势。
第四,公司2013年以来顺应产业转型升级的大势,率先调整产业布局,挖潜增效,多元发展,构建了实体产业、金融投资、贸易物流“三边支撑”的产业格局,对冲行业风险。从这几年运行效果来看,最终实现了三条战线的全面飘红。
在实体产业,公司实现了本部基地、陕蒙基地和澳洲基地“三大核心基地”的全面崛起。其中,本部基地装备制造、绿色开采、转型升级加快实施,“蓝天工程”稳步推进,探索出一条传统能源企业持续发展的新路径;陕蒙基地建成3对千万吨矿井集群和2个高端精细化工园区,具备年产煤炭3500万吨能力,形成一批“千人千万吨”高产高效示范矿井;澳洲基地相继实施资产证券化和联合煤炭收购项目,煤炭产能达到8000万吨,成为澳大利亚最大的专营煤炭生产商。
金融投资产业,公司坚持“金融服务实体、实体助力金融”,推动产业资本与金融资本有机耦合,先后参股齐鲁银行、浙商银行,收购兖矿财务公司65%股权,参与发起多支相互保险、合伙基金,搭建上海、北京、深圳、青岛“四位一体”金融投资产业平台,形成多层次、多功能、多牌照运营格局。截止2017年底,控制金融资产规模达到400余亿元,“产融财团框架”全面建立。
贸易物流产业,公司“量效双增格局”基本形成。公司积极发挥配煤贸易、大宗商品贸易、大宗化工产品贸易和海外贸易“四大平台”优势,做强煤炭、煤化工、有色金属矿石、工矿机电设备配件“四大核心业务”,构建了贸易物流与现代金融相融合的现代物流贸易产业体系,打造了“上控资源、中联物流、下拓市场”一体化运作的高端集成服务商。