其实，两家集团早已在大马力推土机等很多项目上开始了深度合作。按照张国清的计划，一旦重组完成后，这些项目也会全部装进徐工集团。“我们在重组上思想非常解放，由谁当龙头取决于谁有技术优势、技术能力，谁能真正把这个板块带动起来，没有什么嫡系非嫡系之分。”
减法整合
相比轰轰烈烈的外部并购，暗流涌动的内部整合，远没有落在纸面上的结果所描述的那般简单。
兵器工业在央企里是专业门类最多的企业之一，机械行业七八万人，化工行业四五万人，机械化工结合的行业七八万人，光电子行业四五万人，专业门类别较多，技术相关的民品种类也很多。如何将庞杂的类厘清脉络，更合理地配置内部资源，在张国清看来，也是兵器工业结构调整的重要内容。
2009年，兵工集团提出用3-5年的时间，把分布在18个省份的130多家企事业单位，重组为30多个专业化或区域化、产研结合或产研融合的子集团和10多个直管单位，打造10多个在国家层面有重要地位、在市场中有重要话语权和影响力的行业领先者。
至2011年9月底，重组的30多个子集团全部挂牌运行。而在这近3年的整合过程中，兵工集团也清理退出了一批不符合主业方向、价值创造能力低的“问题产品”和“问题企业”。“我们原来有300多个产品线，现在要集中资源和精力打造三个千亿级产业平台和十几个百亿级亮点，所以要退出很多产品。”
然而，要做“减法”所面临的巨大压力，对于传统的军工产业企业来说，不言而喻。对于兵工集团来说，光电产业的重组整合，最具典型性。
在光电产业领域中，兵工集团有十几个企业，七八个研究所，过去由于相互分离，研究所要建加工能力，工厂要建研发能力，造成重复建设，有的厂所一方面过度多元化，另一方面核心使命却没有履行好。
对于这个专业领域的整合，兵工集团采取的是产研融合的重组方式。光电行业的一个基本规律就是产研高度融合，工艺过了，才能说技术真正过了，加之光电产业技术更新换代非常快，所以从国际上看，光电企业大都是产研一体化，产研分离的计划经济模式在市场上很难有竞争力。但兵工集团旗下的光电产业，无论工厂还是研究所，“小日子都过得挺好”，对重组并没有危机感。
“我们重组之初，外界都在观察。随着重组的推进和重组所带来的积极效应的显现，各方面支持的声音越来越多。”张国清认为，兵工集团重组之所以得到了方方面面的支持和认可，主要是因为遵循了重组“三原则”。
不增加管理层级。撤消了总部层面的事业部设置，核心单位重组后大都减少了管理层级，符合扁平化管理的大势。
坚持以创新能力强弱，而不是销售收入大小来选择重组平台或龙头单位，因为创新能力关系到兵工集团的未来，也是履行好核心使命的基础。
