沃尔沃：挑战和风险并存

　　即使是吉利也承认，当今汽车工业和全球市场，很难有一个人会拍胸脯，说我知道怎么做，尤其是对于命运一波三折的沃尔沃。按照李书福的理解，这就需要一个治理架构。这个治理架构就是为了回答这个问题，形成共识，共同决策，而不是股东一个人说了算，从而确保沃尔沃朝着正确的方向走。

　　此前，沃尔沃董事会很难在决策上影响公司命运。2009年，福特决定把沃尔沃出售时，才在中国成立了专门的销售公司。不仅如此，在福特董事会，很少会将沃尔沃问题作为一个议题单独讨论。15分钟给沃尔沃吧。别想！一位长期观察沃尔沃的专家说，在吉利收购之前，沃尔沃的董事会更像是一个“纸上董事会”。所有的决议都有，但实际上甚至不开这个会都可以，决议从来不是在董事会上形成的。“我们必须重新建立治理架构，股东会、董事会和管理层。”袁小林说，“然后真正地赋予治理结构应该起的责任、作用。”

　　这个董事会由什么样的人员组成是关键。早在李书福决定并购沃尔沃时，他就向外界传递一个信号，他对新的董事会成员从哪里来没有任何偏见。他希望董事会成员加到一起是商业领域的通才，是一群可以驾驭变革、力挽狂澜的人。

　　经过全球筛选，2010年8月3日，沃尔沃资产交割时新董事会亮相，李书福出任沃尔沃董事长，前大众汽车北美CEO斯蒂芬·雅各布(Stefan Jacoby)成为沃尔沃新任总裁兼全球CEO。曾任沃尔沃总裁兼首席执行官以及福特汽车公司首席营销官、70岁的汉斯-奥洛夫·奥尔森(Hans-Olov Olsson)被返聘回沃尔沃压阵，任沃尔沃副董事长。沃尔沃董事会成员还包括59岁的汉肯·塞缪尔森，前商用车巨头MAN集团董事长兼首席执行官；56岁的赫伯特·德梅尔(Dr. Herbert H. Demel)，德国奥迪前董事长、菲亚特汽车首席执行官；沈晖，原菲亚特中国集团副总裁，等等。

　　吸取福特时期董事会的教训，新董事会按照纪律一年召开6次会议，平均两个月召开一次董事会；董事会一般召开两天，第一天是一个预备会，包括所有的董事会成员，还有各个分委会，像薪酬委员会、审计委员会等都要开会。第二天是正式的董事会，对公司的重大战略和商业决策讨论、决议，目的就是要实现重大决策的集体讨论而非是一个人说了算。

　　然而，现实很骨感。有传言称，沃尔沃董事会从成立那天起就内斗不断，经常有瑞典小报写道，斯蒂芬·雅各布和副董事长汉斯-奥洛夫·奥尔森吵起来了。第二次，小报又写道，还是在吵。另一个传言是，汉斯-奥洛夫·奥尔森在沃尔沃为其女婿捞好处、争权利(奥尔森的女婿确实在沃尔沃工作)。这些不太严谨的消息带给沃尔沃员工的信号是，沃尔沃还在磨合着寻找方向。

　　“他(奥尔森)一生都为沃尔沃工作，如果说他想为家人争取私利的话，一定会有各种各样的蛛丝马迹。但是没有任何一点的迹象说这个人不是一个正直、诚实的人。”袁说道，“我们经常在一起，我知道什么事情是可能发生的，什么事情是不可能发生的。这些完全是谣言。” 近三个小时的专访，袁小林很少用情绪化的形容词，不过，在谈到这个话题时，他说道：“我真的很无可奈何，真的挺愤怒。”

　　但无论如何，2012年底雅各布的离职是李书福在探索沃尔沃治理结构过程中经历的一件大事。在接受本刊采访过程中，袁小林对于雅各布的离职没有冠以身体有恙的官方说法。

　　他说，大众作为一个吉利集团将来奋斗的目标，在选择沃尔沃管理层时看中了斯蒂芬·雅各布，后来证明雅各布在这个过程当中确实起到了作用，收购之初更多是需要一个人能够带领这家企业，振奋员工精神，让他们知道往哪儿去，“但是，两年之后我们更加需要的是一个有强大执行力与经验的人，来确保我们制定下来的战略和规划能够得到实施。”袁小林说，董事会经过讨论，一致认为塞缪尔森在这方面的能力可能是最适合的。

　　收购沃尔沃后，作为一个中国商人，李书福在拥有这家声誉卓著却又危机重重的汽车豪门时，显然希望在公司治理上适应西方游戏规则，并为此表现出了极大胸怀。但要在西方治理结构下实现对这家公司的掌控，贯穿自己的意图，他显然需要更多的探索与智慧，并重新适应西方社会中股东和职业经理人的微妙关系。

　　以沃尔沃的董事会为例，目前在11名董事会成员中，除了李书福、霍建华以及CEO外，还有3名董事来自工会，剩下的5名都是独立董事，他们都不参与公司的管理与运营。这意味着，在沃尔沃的日常管理中，CEO举足轻重并且在实际上掌控着整个公司。

　　按照李书福的说法，两年前与雅各布见面半小时就确定他是CEO最合适的人选，并且给予十分的信任。但现在看，沃尔沃董事会对于雅各布在既定战略的执行方面并不满意。甚至有传言说，雅各布从来只把吉利当作财务投资者，公司运营则认为应该自己说了算。

　　中国企业国际化过程中，收购后所产生的中西方管理思维的冲突并不罕见。联想在收购IBM个人电脑业务后，连续更换两任CEO，也是由于对方过于自负和独断。

　　事情很明显，“空降兵”雅各布被干脆地请出了沃尔沃。接任的塞缪尔森则在战略与执行上与李书福保持一致，“中国是我们最重要的销售市场，我们必须让沃尔沃在中国的增长计划重新走上正轨。”塞缪尔森就任后说。

　　挑战

　　在袁小林看来，沃尔沃未来的最大风险还是经济环境。“要给沃尔沃一个质变，要有一个大的发展，经济环境如果能够配合的话，这个台阶相对来说就容易一些。”袁说，如果要是环境继续恶化，是不是会对沃尔沃有很大的影响，这是毫无疑问的。

　　在他看来，沃尔沃建立的治理结构经过两年多的实践，已经迸发出活力，能够应对一些情况的发生。

　　采访中，许多熟悉沃尔沃的人提到，多年来在大公司的羽翼下，当沃尔沃想转换一个角度来看世界的时候，需要做的事情很多，特别是每天还面临生存考验，“没有一个公司有无限的资源，不管盈利与否只要投入就可以，有些公司是这样，咱们比不了，沃尔沃不是这样的公司，吉利也不是这样的公司。”一位吉利集团高管说，沃尔沃想在真正竞争的市场中活下来。

　　事实是，董事会非常清楚2010年、2011年盈利的原因，一是大势所趋；二是福特在出售资产过程中做了许多梳理，包括在中国设立专门的销售公司。换句话说，沃尔沃是一个完整的体系，基本面良好，保证了它能够存活下来；三是，董事会找到了合适的人来完成发展目标。

　　参加了多次董事会的袁小林与李书福时有碰面，“我接触的李书福和我从媒体上看到的完全是两回事。他永远知道自己要什么东西，要达到的目标是什么，他非常清楚。换句话说，他是一个可预期的人，他不会带给你惊喜，这也是为什么瑞典人相对来说对他充满尊敬的原因。”在这位原外交官看来，李是可以走得很远的企业家。

　　签完并购合同后，袁小林一直留在哥德堡。近三年的时间里，他成了最了解沃尔沃的人之一。一次，袁小林告诉他的朋友，这是中国汽车发展史上具有里程碑意义的一件事情。“我们能够帮着做成很高兴。以后我们可以对儿孙说，知道吗？我们参与了这件事。”

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