贾跃亭
在公司内外集聚了大量人脉的贾跃亭何许人也？
有人说贾是“官二代”，还有人说他是“煤二代”，贾跃亭说，传言都不靠谱，他来自山西一个普通教师家庭，曾经是地方最基层公务员，后辞职做起了通讯设备生意。
2003年，贾跃亭带着司机只身来到北京，在王府井一个住宅楼里租了一间简陋的办公室，将他的“山西西贝尔通信科技有限公司”抬头改成“北京西伯尔”，4年后这家公司在新加坡上市。
外界始终认为，乐视网是一家靠资源为生的企业，在2005年、2006年，乐视网靠运营商赚了不少钱。
乐视网曾是中国联通第一个手机流媒体业务——视讯新干线的最大内容提供商，也是广东联通手机电视的内容供应商，甚至参与运营商制定流媒体的标准、规范。“当时的模式是给运营商建平台，建完平台跑业务后，双方合作分成。”据当时已加入乐视网的杨永强介绍，他们还曾与中国联通、中国电信、中国移动等运营商合作，将播放机产品和服务打包销售给用户。
“乐视没有‘富爸爸’。”贾跃亭如此说，他认为早年乐视之所以获得很多合作机会，包括成为唯一一个拿到手机电视牌照的民营企业，是因为：看得远，走得早。“当时没有其它公司在做，所以只能发给乐视。”
乐视网早期主要做视频点播的付费业务，与优酷土豆等视频网站UGC的模式不同。“30块钱包月的付费业务，现在积累的付费用户大概八九十万。”杨永强说。那时乐视网竞争对手不是视频网站，而是一些叫做宽屏的网站，比如21.cn、天翼视讯等。
当时投资人并不看好乐视网，公司融不到钱。贾跃亭只能动用自有资金，也没有能力花太多钱投广告，主要靠网络联盟做精准营销，每推广30元用户给对方9元钱。这种营销方式的优点是烧钱周期短，缺点是知名度不高。“我必须得确保花出去的每一分钱，有两倍甚至三倍的收入。”贾跃亭感叹。
2008年之前，乐视网更像是一家B2B公司，甚至连市场部都没有。业内一位投资人说，早期正因为乐视网融不到钱，不可能像其它视频网站一样，烧钱扩大规模，因此必须走另外一条路线，靠电信SP业务盈利。
据说2009年前后，乐视资金链捉襟见肘，陈天桥曾伸出橄榄枝，不过当时双方因价格原因没有谈拢，盛大转而收购了酷6，而2010年乐视终于在创业板上市成功。
很多人是通过一部《甄嬛传》知道乐视的，因为当时这是唯一能够观看该剧的视频网站。《甄嬛传》还在拍摄时，贾跃亭就以2000万元买下独家网络版权，最终赚了3个亿。内部人认为，这不是因为贾跃亭个人慧眼识珠，而是因乐视有重视正版版权购买的传统，有几十人的团队专门研究剧本。从乐视成立开始，团队一直千方百计购买版权，当时连版权拥有方都嘲笑贾。“疯了，乱砸钱”，内部高管会议上也几乎是集体反对。
而贾不以为然，硬是买下9万多集电视剧、5000多部电影网络版权，其中已采购还尚未上线的独家版权影视剧高达130部，接近5000集，成为国内拥有影视剧版权最多的视频网站。
备受争议的版权分销让乐视网大赚了一笔，至2009年，版权控制加强，大网站盗版视频被迫下架，为留住人气，它们必须去买热门电影电视剧版权，这时才发现收钱的竟然是自己的同行贾跃亭。百度、PPTV、优酷、搜狐和迅雷这五个主要客户的版权购买费用曾占乐视分销业务的62%、总收入的37%。
贾跃亭因此早早就和同行结下梁子。有人怀疑为何乐视能够低价买到那么多版权？乐视网招股说明书中有这样一段描述，早年乐视与中国联通、中央电视台、中影集团等电信运营商和内容提供方有深度合作，向合作方提供基于手机无线网的技术和内容服务。
这让贾又回到了那个“走得早，看得远”的解释：“郑晓龙几乎所有的片子我们都买了，像《幸福像花儿一样》，他很早的剧都是几千块钱一集，现在已经是一两百万一集，涨了多少倍？”
表面看来财技不佳的贾跃亭却在产业领域低买高卖，这更像是资本市场的游戏。2008年，乐视网增加了与优酷土豆一样的免费视频业务，这时各大视频网站已经用几轮融资烧出了一个成熟的视频广告市场。
过去几年，当主流视频网站终于都开始重视版权积累，开打价格战时，贾跃亭又奔向下一座金矿——内容制造，投资乐视影业以及乐视网的“自制剧”，乐视网高级副总裁高飞告诉本刊，自制剧成本不到版权购买费用的三分之一。
如今进入硬件领域，又是高管集体反对，但没办法，拥有46.81%股份的贾跃亭是毋庸置疑的大股东，“其实乐视在执行方面比较民主的，但是在大的战略原则上我是非常坚持的。”贾跃亭说。
在2009年视频行业疯狂融资之际，乐视专门成立了一个乐视TV事业部，来研发机顶盒，杨永强等还特意买了几个盛大的盒子来研究。乐视也曾经推出过其它的创新产品，因为市场反响平淡而无疾而终。“他比较喜欢尝试新鲜的东西，不是说今天试一试，没有成绩，不赚钱，就把这个事停了，有些技术我做了三四年没产生效益，但团队还在那儿继续做。”乐视网CTO杨永强告诉本刊。
贾跃亭认为，自己的优势——长视频版权的出口，最佳选择不是手机、PC，而是电视，所以，乐视不甘于仅仅做一个视频网站。
其实贾跃亭早就埋下伏笔，例如乐视网所有独家版权都是全网络的，包括PC、移动、TV版，前两年为了盈利、现金流，乐视卖出不少版权，但是仅限于PC端。TV端的版权，贾一部都没有销售，乐视网还早早就注册了名为“乐视TV”的商标。
现在没人再说贾跃亭是个财技不佳的人。“他是一个对资本很熟悉的人，乐视影业再上市就是第三个上市公司。”张昭告诉本刊。
自述
现在，让我们看看贾跃亭的自我逻辑，他是如何把这个故事讲圆的。
在互联网、社会化时代下，真正逆袭的或者提供更好的用户体验的，我觉得会是互联网公司，只有跨界才能够打破传统思维禁锢。
我说“重新定义电视”，是用互联网模式来重新定义电视，而不仅仅是把电视机里面装一个Android系统，一个CPU，那还是PC时代的做法，仅仅是技术的升级，而不是模式的颠覆。我们为什么叫超级电视，而不是智能电视？绝对不是一个仅仅名字上的区别或者噱头，其实除了硬件之外，更重要的是大量的视频平台内容，和第三方的应用，基于大屏幕互联网的应用。
虽然现在很多人对乐视进入家电市场有四大担忧或者叫四大质疑：第一，你的产品品质、供应能力；第二，你的品牌，并不是硬件品牌；第三，你的销售能力，TCL、海信有几万名直销人员，几千家店面，上万家代理商，你没有；第四，就是我们资金链的压力。
这种质疑按照传统的理解是非常致命的，但是反过来看，如果用互联网的思维，除了第一点是有道理的，其它三点不但不是劣势，反而是优势。
我们用超级组合(富士康生产代工+夏普十代线堺工厂的屏+高通IS4Prime芯片)来打造超级电视，回应了第一点质疑。当时全球六家企业共同在做这个芯片，最不被看好的是乐视，但恰恰是乐视第一家成功推出了商用，六家里头已经有三家退出了，因为做不出来，太复杂了。
第二，对品牌的质疑就更是我们的优势，为什么呢？无论对三星也好，还是其它品牌也好，其实消费者根深蒂固认为你就是个硬件品牌，如果你现在推出一个系统级服务或者生态系统级服务的话，客户会担心你不具备这个能力。
第三，销售渠道和销售模式的质疑不仅不是劣势，也是优势。很多家电行业的专家问，一个线下的销售人员也没有，一个代理商也没有，一个店面也没有，你怎么和它们比？但其实这恰恰是传统企业的包袱。互联网电商时代，传统企业很难扭转，因为包袱太重。我们会用自有品牌电商加自有品牌产品。
6月份发售估计也就一两万台，一个新的产品，产能的爬坡需要一个漫长的过程，要想确保品质，其实初期的生产非常非常重要。所以，我们销售的数量与两点相关，第一个需求到底有多少，第二个就是我们的供应链到底有多强。现在还很难非常准确地判断出来到底我们今年的销售量是多少，但是我相信我们的TV端，包括盒子、包括电视，一年之内突破百万台，这应该是我们的一个KPI，而且达到的可能性还是非常大的。
售后，我们是和富士康来联合做的，硬件维修会由富士康来解决，当然我们也会逐步建立起自己的售后体系，但是我们的售后体系更多的起到的是培训作用，和与用户直接交流沟通的作用。
第四点，资金链的质疑。我觉得那还是用传统的工业时代，对电视领域进行现金流的分析，其实一切都变了，通过我们接下来几个季度的财报，你们应该能看出来我们这种模式和现金流之间到底是个什么样的关系。
现在的传统电视定价模式非常简单，产品成本加上运营成本、营销成本、品牌溢价，再加上最关键的渠道成本。几项成本相加之后，一般产品的成本和最终消费者拿到的零售价，进口品牌基本上在100%-200%的加价率，国产品牌的加价率在60%-120%之间，或者50%-120%之间。但对乐视这种新模式来讲，我们叫完全的去渠道化，全流程的直达用户，没有任何的渠道，营销也不需要付出高昂的营销成本，因为我们从来不用投太多的硬广，完全用社会化的手段，通过口碑传播，人与人之间的传播就足够了。
为什么乐视叫颠覆？颠覆来自多个方面，其中就是销售模式的颠覆，传统家电产业的成本给了整个链条中许多利益相关方，我们是直达用户的，我们既是品牌商，同时又是销售商，没有加价过程，用户不需要再为本不该他们承担的成本再买单了。
另外，乐视一直比较习惯于在现金紧张的情况下开拓新的业务，因为我们不希望通过股权融资的方式把更多的股权稀释给财务投资者，有公司由于过度的融资导致管理层丧失掌控能力，更不要谈重大的战略构想，永远只能是着眼现在。我们会把现金流把握在一个较为合理的程度。
我对未来的判断是，互联网企业会成为智能电视的领导者，而不是传统企业。除非传统企业它真正能够彻底地把自己革命了，真正变成互联网企业。当然，最终还是看消费者到底喜欢谁的产品，这个才是最关键的，到底未来谁能够成为主流。如果乐视这种模式能够成为市场的引领者甚至领导者的话，那就证明这个模式的颠覆性了。
从2004年开始，其实我们就有一个要把电影电视剧的正版视频通过互联网搬到电视机上的想法，只不过当时各种客观条件不具备而已。2009年，5年之后，我们就开始做大屏，开始是研发盒子，去年开始做电视机了。
为什么一定要做硬件？硬件是为内容、应用服务的，只有好的硬件才能够让服务、内容、应用体现出更好的价值来。在工业时代传统的思维是，做硬件的做硬件，做传输的做传输，做网站的做网站，做应用的做应用，做操作系统的就只有微软。
就像苹果一样，只有在各个重要链条上产品的研发和设计，最深度的东西由自己来掌握，才有可能把从平台到内容到硬件、到软件、到应用市场所有的性能能够完美地结合起来。为什么苹果体验那么好？就是因为从CPU开始，到硬件设计、iOS软件设计，再到App Store，几乎核心应用都是由自己的团队完成。
反之，硬件如果没有内容的强势拉动，他也不可能做出最顶级的硬件。三星是一家硬件公司，它经常会推出来领先于行业竞争对手最起码三个月左右的芯片，但是他没有用，为什么呢？因为它没有自己的互联网应用，所以它不知道这类硬件该怎么使用，只有当它推出来之后，其它的软件公司、其它的互联网公司才会适应它的硬件，所以这种体验协同作用还是会大打折扣的，这也是我们一个重要的核心竞争力，就是跨平台、跨链条、跨各个环节的整个研发团队的整合，才能够打造出像今天大家看到的真正全视频化的UI系统。
其实我们这个产品(超级电视)成功与否我觉得最重要的还是用户体验，这也是互联网模式下最最核心的一点。硬件其实是个载体，并不是最重要的，更重要的是乐视TVUI系统，操作系统完全是乐视自主研发，专为大屏而生的一个操作系统，然后在操作系统之上，各种的应用和服务，以及各种内容。还有更加重要的，反过来就是最底层的语音、视频开放平台，整个链条上的各个环节的用户体验能不能做到极致，能不能不断地快速迭代，这是我们接下来最最重要的工作。
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