缺乏这两点导致奇瑞一辆成本为十万元的车就只能卖十万元。如果平台化整合，价格就能更便宜。这种整合包括模块化、标准化和规模化，这些都是奇瑞急需的。奇瑞亦继续动态管理的能力，从质量，到开发、制造、销售等整个流程莫不如此。
与以往最大的不同是，正向研发的标准流程应该是研究人的行为，然后定位品牌，清晰目标用户定位和公司战略定位。公司首先应明确战略想干什么，销量是多少，出口还是面向国内，然后是公司的资源匹配和平衡，最终统一品牌的形象、质量、性能、成本、销售价格等目标，在此之后才开始分解发动机及变速箱等零部件性能，最终实现汽车定位、性能与目标。
这些都是奇瑞以往所忽略的。“我们过去就像井冈山一个团队，我是井冈山的游击队队长，这些人归我管，管吃喝拉撒睡，我登高一呼这些人都听我的。现在不是这些人都变成海陆空了，而指挥的人并不管所有，需要飞机过来，炮火过来。平台开发团队就组织这些力量。听到别人吵，而这些人却不归我管，这是一个理念转变，是很艰难的事情。”尹同跃说。
但如此一来，奇瑞需承受的代价是慢——正向开发周期是逆行研发的十倍以上。但好处犹在。以往逆向研发后做各种验证试验但总会出现问题，奇瑞工程师百思不得其解，仍无法解决问题。最常见的即是异响，解决了一个部位的问题，其他问题又接踵而至。另一个常见的问题是性能缺失——例如若整车保证油耗，动力性就会被稀释掉；噪音降低后，制造成本就会攀升。奇瑞亦无法复制QQ式的成功，其难度在于奇瑞并无设计流程体系，也并未针对此建立解决体系的数据库。
尹同跃现在的做法是两条腿走路，一方面在新体系下正向研发。另一方面禁绝抄袭，把老的关键的产品在新体系下重走一遍，然后保持低成本结构和原有目标客户群。理想的状态是新产品介入到新客户，老产品还在入门级市场，新产品进入到价值市场，与合资企业竞争，抓住如此两块的目标市场，奇瑞的市场可以扩大很多。
尹同跃为奇瑞引入新的顶层设计。即整个公司围绕着产品、研发、采购、制造、销售等架构，对用户及公司战略实施战略管理，其次是产品管理，围绕如何把产品做对，把产品做好，实施组织架构与流程架构。“这些东西做完以后，我们才有可能把东西做好。我们这一代人，很多人从计划经济过来，总是追求大，然后追求好。其实追求好然后你不知不觉就大了。我们先追求大，然后就追求没了。”尹同跃说。
对逆向研发取而代之的是正向“V字型”开发。它强调软件开发的协作和速度，将软件实现和验证有机地结合起来，在保证较高的软件质量情况下缩短开发周期。“原来奇瑞产品技术指标是非常领先的，但没有足够的品牌和整车应用的话，作为动力总成是没有价值的。现在我们更多的是结合品牌定和顾客需求。”奇瑞汽车发动机公司总经理冯武堂解释说。以噪声为例，自主品牌的一般水准是48分贝，依靠外部力量能达到的极限是44分贝。而德国车水准通常是39分贝，而奇瑞亦有能力实现这一切。为了提升操控稳定性，奇瑞曾进行“迷路实验”。即高速车辆一边结冰，一边不结冰，摩擦系数不同的情况下踩刹车，汽车如何避免甩尾。
尹同跃希望复制雷克萨斯在北美的成功，即先把东西往高的做，以积极的价格进入市场，再逐步的抬价。尹同跃也曾为观致一掷千金而疑惑过——“花了那么多钱，最后能收回来吗？”但在国外参展给了尹同跃巨大的信心，例如在日内瓦车展围观者络绎不绝，媒体及竞争对手均给予很高评价，一些欧洲经销商纷纷要求做观致的代理商，而在国内尹曾担心没人愿意投资4S店。结果，他发现这些担心都是多余的。观致“现在做着做着变成宝马了，做成德国人的品质了，那是不是要卖成日本车的价钱？”一个可参照的成长范例是奥迪，依靠奥迪100、奥迪A6，现在奥迪由此得以成为与宝马、奔驰并驾齐驱的豪华品牌。
困局
尹同跃希望奇瑞能达到的状态是“品牌、品质、品味”，还有至关重要的“品格”。所谓的品格是“给员工一个态度，给经销商一个态度，给供应商一个态度。”
这是不得已而为之，奇瑞需终结厂家与供应商的“小农意识”。因为汽车零部件自制率极低，完全需依赖上下游的关系去做——这最终由供应商的使命、价值观、愿景决定。
尹同跃面临内忧外患，他尚有两个最为重要的关系需要处理。一个是奇瑞与观致的关系，一个是他与詹夏来、郭谦两人的关系。在奇瑞内部，尹同跃的两个板块一直被称为他的“大老婆”和“小老婆”。大老婆即奇瑞，小老婆即为观致。“很多人说我现在开始嫌弃大老婆，宠爱小老婆。”尹同跃说。
对尹来说，最残酷的是他需直面以往创业团队难以跟上公司转型的现实，尹对这些人的评价是“特别能吃苦、特别忠诚的团队，但按照新的体系做，大家都不会做。”为了转型，他不得不引入大量海归，因为这些人能把公司带到更高的高度。
付出的代价是奇瑞撕裂的公司文化。创业团队认为“江山是我们打下的，就应该我们坐江山”。但尹同跃却认为“过去是成功的，用户在发生巨大的变化，现在一定不成功。过去成功是一种偶然，是在适当的地方干了一件适当的事，现在必须转变。”
最现实的窘境在于“老人不理解，不支持，新人对老产品又没有兴趣，不愿意为老产品再花精力维护，只愿意集中精力做新产品。”而对于奇瑞来说，产品必须维护，如同人一样，也需要化妆。若不维护，老产品只能越卖越少，也没有生意。新老若不交替，吃饭就成问题。
尹同跃坦承自己曾摇摆过。“我这几年是咬着牙挺过来的，又要顾当前，又要顾未来，眼前得吃饭，股东还得找我，政府还要收拾我，有时候员工对企业战略方向没有太多的感觉，卖得好，他觉得这个企业有希望，卖的不好，就觉得这个企业没什么希望。”
最棘手的是平息由来已久的内部纷争。创业之初，奇瑞创始人多为合肥工业大学出身且老家在芜湖，或者至少为安徽人。之后奇瑞提升产品走自主研发路线时，这些人的经验和管理水平无法达到现代化的研发、生产、国际合作的要求。尹同跃不得不开始招兵买马。一大批一汽、东风等相关企业的老专家、管理和技术人才此时来到奇瑞。这些人中，多数是尹同跃的前同事或者大学同学，比如冯武堂(目前奇瑞副总经理兼发动机厂厂长)、孔繁龙、樊时伟、张亚峰，同班同学鲁付俊、高立新、金弋波(奇瑞中期的销售总经理)等。
文化差异让奇瑞初期形成了“一汽派”和“安徽帮”。“安徽帮”下面又分为合肥工大、合肥汽配、机电学院及“芜湖派”。“安徽帮”的代表人物有人事方面的张屏(前奇瑞副总经理)，销售方面是金弋波及李峰。而“一汽派”的代表人物是刘宏宇，胡清林、吕继志等。
“安徽派”实现了安徽汽车人才的大集合。这些人除了作风和习惯上互相了解外，在对外问题上还能产生乡土共鸣，他们既能团结一致又互相制衡，在发展初期为奇瑞贡献颇大。
但当奇瑞面向全国销售时，渠道拓展成为最紧迫的工作。此时，“一汽派”开始展现前所未有的优势。2002年开始，奇瑞的销售工作便交予“一汽派”。由于他们掌握一汽的销售渠道和经销商资源，在销售公司担当要职。当时毫无名气的奇瑞之所以能够打开销售局面，主要依靠的就是“一汽派”的个人关系。
但很快销售公司内部关系剑拔弩张，以金弋波为代表的“安徽帮”和“一汽派”貌合神离，对权力明争暗斗。从尹同跃的角度看，金弋波是老同学好办事，而“一汽派”却占据着网络资源，这些资源尚未转换为奇瑞自有。
尹同跃一度难以权衡，他最终采取了折中的策略。奇瑞销售公司总经理一职长期空缺。在遇到内讧时，尹同跃极少采用强硬手段解决问题，而选择更保守的怀柔策略——请外来的和尚来念经——但这种方法事实上只是暂时掩盖了问题。
如此行事一方面是尹同跃性格中庸、优柔寡断所致，另一方面其职业经理人身份亦令其难施拳脚。如此还是体制弊病。
尹同跃曾寄希望于海归解决上述问题，结果却未能如愿。2002年12月，当时的奇瑞董事长詹夏来邀请曾服务通用、福特和伟世通的汽车发动机专家徐敏参加奇瑞新车“东方之子”的下线活动。会后，尹同跃跟着许敏到了卫生间，上厕所时，他对徐敏说：“你回国，我们一起干，你是我们一直想找的那个人”。其说服手法并不稀奇——真诚谈梦想。
2003年3月，许敏加入奇瑞，任副总经理、奇瑞汽车工程研究院院长，很快水土不服。由于在开发步骤上跟不上奇瑞的“大跃进”式的需求，在2006年8月，当时身为奇瑞汽车工程研究院院长许敏、副院长祁国俊、副总经理田中文、副总经理丁少杰集体辞职，一直延续到 2007年4月，奇瑞汽车工程研究院的阚雷与辛军等一批重量级海归相继离职。
混乱中，奇瑞被迫将研究院长一人统领研发大局划分为动力总成、乘用车、商用车三个研究院和一个汽车试验中心，导致了奇瑞研发资源的极大分散。而许敏的离职还造成了奇瑞与AVL开发的发动机迟迟达不到量产。
2005年前后，步许敏后尘，另一批海归相继来到奇瑞。这包括美国底特律柴油机公司和本田美洲研究中心的发动机博士后辛军；在福特工作11年的汽车碰撞安全专家顾镭；从事车身研究，来自戴克的祁国俊；从事底盘，来自TRW公司的袁永彬；从事发动机电子控制，来自摩托罗拉的李铭；从事变速箱，来自澳大利亚的朱新潮。这是奇瑞汽车工程研究院当时的六大海归。
但时至今日，这些人基本已从奇瑞消失。2010年前后，奇瑞曾有第二次“海归潮”，但在奇瑞内部对海归已无新鲜感，并对其效用已产生怀疑。
尹同跃亦倍感压力。事实上他并不敢过多地从外面引进人才，怕冲破创业团队把持的即有管理体系，这些海归派均为高职高薪，“老人”会不平衡。但“奇瑞教父”詹夏来却拼命鼓励外来人才的引进。詹曾说：“如果一个企业要有一个突破性的发展，就必须突破性的思维，必须解决人才的问题。”
大量海归的融入，原有的“一汽派”和“安徽派”经过融合形成“土鳖派”。奇瑞内部矛盾亦逐渐转化为“海归派”与“土鳖派”的斗争。
“海归派”在奇瑞内部曾盛极一时。而奇瑞的“元老院”却对这些顶着“毅然回国、报效祖国”光环的人并不买账。以陆建辉与鲁付俊为代表的“土鳖派”与以许敏为首的“海归派”一度分歧颇大。两派的主要分歧在于奇瑞未来发展规划是否过快。
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