最大民营书店光合作用重组失败 创始人转行

　　突围不利

　　面对这种行业冲击，孙池曾计划改变商业模式突围。

　　“孙池曾经投资500万元左右，将位于厦门中山路的旗舰店重新装修，缩减图书比例，并增设咖啡、小工艺品、文具等无价签商品，希望以此打破传统图书业绩下滑的尴尬。”劳莘透露，但遗憾的是，此前光合作用的核心客户群大都是有一定消费力的白领或高收入人群，而其赚钱的门店则大都位于一些新商圈，比如位于厦门新光百货、万达广场等的光合作用是其盈利能力最强的门店，其在旗舰店的投入，成本难以收回，且其当时选择的咖啡和其他商品的目标消费群则是消费力相对较弱的学生阶层，这与其核心客户群的需求不太匹配。

　　“孙池还曾投资600多万元开设网上书城，但最终仍然没有成功。”此举并未改变光合作用的命运，光合作用的亏损仍在加剧。

　　最后一根稻草出现在2011年10月。“当时，国内正在举办一个图书业的展览会，一些参会供应商听说光合作用资金出现问题后，集体到光合作用的门店去‘抢书’。”一位全程参与光合作用重组人士对21世纪经济报道记者回忆，集体的挤兑让光合作用本来就绷得紧紧的资金链正式断裂。孙池不得不让公司高管暂时辞职，并将旗下门店陆续暂时关闭。

　　重组失败

　　门店关闭后的孙池，开始四处筹措资金。希望能借融资的手段，盘活光合作用。

　　为了保住这张“文化招牌”，当时，厦门市政府还通过厦门文化产业创意产业协会，与光合作用组成光合作用重组领导小组，希望借助于政府和市场的双重力量，救活这个倒闭的企业。

　　劳莘是光合作用领导小组的带头人之一。重组领导小组为光合作用重新设计了一套新商业模式。“模式的核心有三点。”劳莘指出，首先要重新定位门店，即将原来的读书人的城市客厅，向阅读者氛围延伸，并辅助引入茶点、咖啡元素，营造交流、聚会氛围，此外，作为利润最厚的杂志则是其主要赢利点，通过一本杂志的阅读或购买费用，再加一杯价格合适的咖啡，客单价能达到人均50元左右，这部分收入即已可维持公司的基础收入，公司所有开支都能借此打平。在非定价商品中，则选择与核心顾客群消费匹配的商品，比如从1000元到几万元的准艺术品等，以此吸引客户。