健力宝和李经纬的悲剧是中国国企改制史的一个典型缩影，生动再现了国企管理体制上激励与约束的双重缺失以及国企改制中的管理层收购困境。管理层收购曾经被作为国企改制的样本模式，直到2004年“郎顾之争”发生，才引起较为严重的关切和反思。郎咸平称这一过程为管理层的“掠夺盛宴”。
李经纬的成功来源于两大优势：体育因素和营销因素。他的前半生历经磨难，乏善可陈，但在改革开放初期却突然爆发。首先是体育因素，个人体育爱好和表现使得其进入体育系统，其商业成功更是与“运动饮料”“体育服装”密不可分。其次是营销因素，由于他的策划运作，名不见经传的“健力宝”饮料可以在很短时间内亮相奥运会，后续产品营销也颇多亮点。当然，这不纯粹是营销，而是建立在产品比较优势的实体基础之上。
在1980年代初，李经纬和欧阳孝的资本/科研合作可谓一时佳话，推动了国内软体饮料从“简单舒缓型”向“运动保健型”的转变，打造了民族饮料第一品牌，市场估价最高时竟达到60亿元。李经纬与李宁合作开展的运动服装项目也是商业成功的经典案例。这些成功逐步构筑完成了李经纬作为经理人在企业改制中的剩余索取权基础，而其中的对抗、冲突及悲剧也由此酿成。
整个1990年代，健力宝管理层都陷入了企业控制权和改制股权之争。健力宝的股东本来是广东省三水市政府，但管理层是以李经纬为首的少数骨干。由于改革时代对国企的政策放松倾向、放权让利安排、经理人对企业竞争决策的职业化、灵敏度与实际控制力等因素，健力宝名义上由政府控制，实际上由李经纬等少数骨干控制。
1993年，健力宝被列为广东省第一批上市企业，本可就势做大，然而李经纬以企业内部资产与运作不规范为由拒绝上市。而这种不规范又与管理层某些自利行为有关，管理层私利阻碍了企业正常上市。
1998年，李经纬决定企业在H股上市，在多方准备和政府支持均已就绪后，上市方案被他的几个副手否决，理由是他们不是香港永久居民，无法认购港股。管理层的私利再次捆绑企业发展。迟迟上市未果的健力宝终于遭遇了财务危机和市场下滑，政府方面决定加速改制。
政府主导的改制，实质是将政府控制的75%国有股权转让，但转让决策及有关方案却没有让李经纬等参与。李经纬的改制逻辑是：管理层是健力宝品牌和财富的实际创造者，政府不过是“甩手东家”，改制必须在股权安排上满足“掌柜”(管理层)的需要，这既是对管理层贡献的实际肯定，也是企业保持稳定发展的制度基础。循着这一思路，李经纬带领管理层与政府方面展开了改制博弈，提出了4.5亿元3年分期付款的收购方案，与后来郎咸平批评的“空手套白狼”模式惊人相似。政府方面的改制逻辑是：健力宝管理层多次阻挠企业正常上市，内部管理混乱，必须实现管理层机制改革和股权结构“换血”，才能保证改制成功。
