体制破局
纵身跳入互联网和市场化湍流，东航内心十分清楚，这是一趟不易的转型征程——难度不亚于2008年当年的扭亏。
东航内部随着转型的深入，将必然遭遇更多硬骨头——譬如一直被内外寄予高度关注的机制破局问题。
“国企和央企的最大优势是资源，难点是体制和机制的束缚”，同属国有航空的某航空公司高管在评价东航转型时如此说道。
纵览东航在过去几年间的转型思路，不难发现其采取的是一种渐进式的、个体突进式的改革——这也是很多央企改革的方式。
例如东航相继设立了东航物流和东航电商作为全资子公司，并充分放权，分别负责货运和客运的转型；去年7月东航旗下中联航亦宣布转型低成本航空，独立运营；此外，东航技术也从原来的保障性资产转变为经营性资产，成立了单独的东航技术公司，有消息称接下来东航地服等部门也会采取类似的尝试。
在一份东航转型的相关分析报告中，有如下解读：“转型渐进方案和激进方案对现有组织架构调整有不同的要求。即使是渐进方案，也会随着转型业务的不断深入发展，必然要冲破现有组织架构的束缚，组织转型不可避免。”
这一点在中联航转型过程中有诸多体现。东航旗下的中联航在2014年7月正式确定转型方案，这让东航成为了三大航中唯一一家正式试水低成本的公司。
从去年7月至今，中联航从战略结构、流程、人员配置、绩效考核、IT、文化理念，乃至组织架构都发生了一系列相应的变更。
比如原来的综合保障部门、配餐部门被压缩，而因为直销比例的提升，客服人员比例大幅提升；此外，在非航产品采购和供应商管理方面也新设了相关部门；为了匹配低成本的运营理念，不久前中联航还进行了职能的整合和部门的归并，以此来降低人员和干部编制。
组织架构调整的进一步深入，必然会对体制和机制提出新的要求，
同样以中联航为例。低成本公司春秋的空姐卖一个东西可拿到5-10元的提成，只需要春秋董事长王正华拍个板；但中联航则需要考虑自己整体工资盘子的大小。
东航物流也面临类似的苦恼。东航物流在前期发展中，培养出很多电商和供应链方面人才，这其中一些已经被电商公司“盯”上了，对方声称可以提供更高的薪酬待遇，而作为一家央企的东航物流受制于体制约束，很难对此作出有力反击。
好消息是很多情况都在发生良性改变。中联航常务副总裁吴刚称，从2015年开始，中联航的产品设计不用再层层申报，经营策略和信息也可自行决定；甚至总部还授权中联航来做内部薪酬市场化改革，“年底可以拿出来。总部是M级序列，联航做自己的市场化管控模式。”
种种迹象显示，涉及到此方面的体制和机制的破局，将会在接下来考验刘绍勇和东航总经理马须伦二人以及他们领导的东航。
与此同时，央企身份的东航能否更往前一步，还取决于主管机构的态度以及整个环境。
东航曾在2008年初试图引入新加坡国有投资公司淡马锡控股以及新加坡航空公司注资，但不幸失败。之后也曾一度传出与其他潜在投资方接触消息，但始终未有下文。
在一年多前2014年两会上，东航总经理马须伦关于混合所有制的表态耐人寻味。他说：“我们建议政府层面尽快修改有关政策规定。过去有的文件中说国有企业国有控股不能低于多少，下一步发展混合所有制经济，有些没有必要控股，相对控股就可以了，所以政策要尽快配套。”“这几年航空公司发展掀起新的热潮，央企和地方国企、国企和民企合作已经非常多了，发展势头很好，”他称，“东航也在思考调研制订改革方案，不是为混合而混合，混合是为了资金、管理、市场还是协同？一定要分析清楚。”
东航电商曾经在成立之初，就提出过是引入战略投资人等相关方案。不久前在东航的一次内部会议上，刘绍勇将此问题再次抛了出来，“电商公司能不能成功关键是能否解决激励的问题”。他说。
6月底的东航电商公司办公室内忙碌异常。几天后他们将从之前坐落在上海虹桥机场附近的东航机关楼内搬到凌空SOHO区，那里又被称为互联网创意园，聚集了携程、搜狐等一大批互联网企业。东航希望这种物理上的“分离”能够让电商公司感受不一样的商业文化。新的办公地址距离东航机关大楼大约10分钟车程。
这就像东航转型的一个形象隐喻：一方面，新生命想要脱离羁绊，热切期盼投身新商业的市场汪洋中大显身手；另一方面，因为脱胎于共同的母体，原有千丝万缕的联系注定一定时期内还将继续。
