自去年7月原建行国际部总经理金煜到任上海银行行长、11月中国投资有限责任公司副总经理范一飞到任董事长后，上海银行两大新帅履职已将近一年。
记者获得的上海银行最新主要经营指标显示，截至6月底，上海银行实现净利润38.4亿元，同比增长36.5%；存贷比68.7%，年化ROA、ROE分别超过1%和20%。而2011年末上海银行净利润仅同比增长15%，ROA、ROE一度落后同业水平。
业绩改善的一小步背后，是近一年来上海银行大刀阔斧改革的一大步。
从出台上海银行战略规划，厘清“中小企业、财富管理、金融市场、两岸三地业务”四大特色业务，到总部与分支行组织结构大手笔重整再造，再到全球招聘六大高管，上海银行正在再造自己的“特色”生存法则。
“我们欠了不少历史旧账，所以现在要加速补回来。”一位上海银行的中层管理人士称，旧有“国企”味道较重的文化开始转向，被人戏称为“夜总会”的连轴转晚间会议，上海银行的节奏猛然加快。
利率市场化倒逼
据上海银行内部人士透露，范一飞到任后，多次在上海银行内部会议上指出，国内经济增速放缓导致银行盈利增速减慢，以及随之而来的银行贷款坏账风险加大，这些对上海银行都将是必须面对的挑战。利率市场化的推进，将压缩银行利差收入与利润，同质化竞争方式无法持续，银行必须有清晰的差异化发展战略，并通过经营的专业化和管理的精细化来实现。
“中小银行目前的经营和盈利模式将难以持续。唯有转变发展方式，走差异化和特色化道路才是根本所在。早转变早受益，晚转变晚受益且困难会更多。”银监会主席尚福林在2012年中小银行监管会议上的这段讲话，曾被范一飞、金煜等批示，印发至每一个分支行和部门学习。
而摆在上海银行的现实是，前两年上海银行的发展速度，与其他同等规模银行相比明显减缓。去年上海银行实现净利润58.06亿元，同比增长15.47%，而北京银行、宁波银行超过30%利润增速；在资产收益率方面，上海银行去年为0.95%，低于北京银行、宁波银行平均1.2%的资产收益率。
一位在上海银行工作十多年的老员工向记者透露，作为城商行中的佼佼者，上海银行的一些老员工过去一直有一种优越感，但从前两年开始这种感觉渐渐丧失，很多员工对银行未来的信心不足。
“内外都期待新管理层的三把斧，让资本市场看到利润增速与资产收益率大幅提升的空间。”一位投资银行人士透露，范一飞、金煜履职后就着手推动各项改革。
差异化是新管理层的“三字经”，但银行经营存同之道易，求异之道难。
耗时4-5个月的外部调研、内部持续讨论、多方征求意见、数十次易稿，最终转化成包括《上海银行三年发展规划(2012-2014年)》、各业务条线、各经营机构三年发展规划在内的厚达400-500页的整体战略发展规划。
具体而言，上海银行将发展方向浓缩成树立“四大特色”：面向中小企业的综合金融服务商、面向城市居民
的财富管理专家与养老金融服务专家、依托上海国际金融中心的金融市场领先交易服务商、依托沪港台“上海银行”合作的横跨两岸三地的最佳金融服务平台。
为此，上海银行还做了一个创新之举。去年底起，上海银行副行长贺青等管理层先后接待10多家投资银行团队。在这次选择上市承销商的过程中，上海银行做了非同寻常的决定，选择标准并不仅仅是投行辅助上市的专业能力，还包括这些投行能否给上海银行的私人银行、投资银行等四项业务提供智力支持。
总行架构大调整
战略先行，组织改革随后。负责此次组织架构工作推进的贺青表示，“从总行层面来讲，我们希望通过架构调整，形成强大、专业的前台，高效、精细的中台，集约、共享的后台，做大做强上海银行特色业务。”
不过，这一动，却并非隔靴搔痒，而是一场疾风骤雨般的改革，涉及总行各个部门。
所有的架构调整都围绕着推进战略规划中“四个特色”、增强对不同群体客户的全面金融服务能力的实现来展开。
如细分市场，将小微企业业务从原来的中小企业业务单列出来，强化原有的小企业金融服务中心职能；细分客户群体，在对私业务方面，针对高端、大众客户金融服务需求的不同，分设零售业务部、财富管理与私人银行部，在零售业务部特别成立养老金融部，做专做深。
在原有特色业务领域，整合资源，扩展业务空间，如上海银行的公司金融部已更名为公司业务部，并单独设立政府与集团客户部，专做大中型企业客户金融服务，同时将公司金融部辖属的港台业务部划归海外业务部，强化横跨“两岸三地”金融服务平台建设；将同业金融业务划归金融市场部，整合、提升上海银行在金融交易领域的综合能力和优势。
此外，上海银行总行专门设立投资银行部，“它被赋予的职责是帮助上海银行受困利差收益回落导致利润下滑的情况下，让上海银行开源增收企业兼并收购、直接融资等方面的创新业务收入。”上海银行内部人士透露。
为配合前台业务专业经营的同时，确保风险管控的有效性，他们在此次总行架构调整中，对受理、调查、录入、审核、审批、签约、抵押、放行、放款、贷后管理等全流程各环节进行梳理，充分体现风险管理前移的思路。
主要调整是公司业务部下面开始分别设立授信部和贷后管理部，同时在金融市场部下设市场风险管理部，发挥第一道防线的作用。
新设“管理总部”
总部改革之外，上海银行开始重新理顺分支行与总部的管理关系，希望努力提高分支行层面集约化管理能力和专业化营销能力，虽然这绝非易事。
在上海地区，上海银行拥有23家分支行，各家分支行经营规模参差不齐，规模大的资产规模超过400-500亿元，规模小的只有数十亿元。同时各分支行与规模较大的异地分行在银行层级的地位大致相当。
“一家大分行行长经常会与一家小支行行长一起开会，但实际大家的关注点差距较大，一些政策实施起来差距也较大。”上海银行内部人士透露。
为了提高管理的效率，上海银行对上海地区分支行开始进行架构调整，在保留上海地区原有23家独立分支行的基础上，新设立市南、市中、市北管理总部，并调整总部营业部与浦东分行的职能。
3个管理总部与总行营业部、浦东分行的运营规模相当，职能上相当于总行的“派出机构”，各家支行原先自己负责的风险管理、营运管理与网点管理权限，都将统一到各家管理总部，而支行则转型为专注市场拓展与客户营销的业务前台。
这一改革最大的争议是，在原有架构中增设了管理机构，可能会使得业务效率下降。
记者了解到，上海银行这轮分支行组织架构调整，引发管理权责的争论。首当其冲的，是部分支行长期合作的企业客户贷款需要总行授信部重新审核，贷款流程被拖长。
新帅厘定“三字经” 上海银行再造特色生存法则
“区域管理机构不像支行熟悉企业，一旦风险管理部发现企业还款来源有风险，就下调企业信用评级，原先的贷款审批就要推倒重来。”一位上海银行支行人士透露，贷款审批难问题，一度在这家支行引起“反响”，有些客户曾产生过转投其他银行申请贷款的念头。
对于在机构调整中可能出现的问题，贺青表示在意料之中，他认为任何一家银行机构的调整都不是一蹴而就式的，组织机构形态的选择，在特定的时点，必然要受到客户、历史沿革、员工、文化、制度等方面的影响， 不存在绝对科学合理的组织机构设置模式。
“所以我们建立了后评估机制，对审批、授权、评审环节中风险控制的效果和效率，总行采取了差异化安排，会阶段性开展评估，并进行调整，直到相对完善。”他说，例如对部分信用长期良好，拥有足够抵押物与担保的企业贷款简化贷款审批流程，甚至向区域运营管理机构赋予临时性的贷款审批授权，加快信贷审批速度。
全球招聘六大高管
无论是战略调整还是组织架构变革，最终都需要人来支持。
今年4月，上海银行开始面向全球招聘首席财务官、首席风险官、首席信息官、人力资源总监、公司业务总监、零售业务总监六大岗位。总监岗位的设置，是介于副行长和部门总经理之间，并列入高管行列。
对于为何设立首席财务官与首席风险官，上海银行人力资源总经理顾建忠表示，一方面考虑到上海银行正在推进A、H股上市，在管理组织架构方面借鉴了国内外同业机构的做法，另一方面上海银行新设立了许多战略性重点业务部门，需要通过专业高端人才的引进，保障战略规划的顺利推进。
首席财务官与首席风险官的“建行”背景一度引发外界的遐想，甚至有所谓派系之说。
顾建忠称，在上海银行17年的发展历程中，很多的中高级管理人员都有在国有大行工作的经历，从引进的人才数量来看，各国有大行的人才都有，比例基本相当。不仅是高管全球招聘，为配合各种特色业务的展开，顾建忠透露，未来三年内，上海银行的员工将增加1000人左右，目标就是创新和特色业务所需的人才。
顾建忠表示，此次人力资源规划的调整提出了明确的目标，第一是中高级管理层面出现数位领军人物；其次是包括在投资银行、电子银行、银行IT与风险管理部门能够发掘、引进多位专业人才；三是在营业网点与支行涌现大批基层管理人才，帮助各个营业网点从结算业务导向转变为银行服务营销导向。
伴随大量引进人才，上海银行还开始打破“大锅饭”体制，促进整个薪酬体制改革。“在员工职业发展路径上，除了管理岗位序列，我们希望打造非管理序列晋升空间。”顾建忠表示。上海银行还将出台新的岗位序列管理，对公银行业务、个金业务、风险管理、IT、审计、投资银行、信贷审批等都将重新制订员工升迁标准与薪酬调整标准，员工薪酬增长前景，将与他在具体业务岗位的业绩表现与才能展现直接“挂钩”。
“以前干多干少都一样，但是现在能力强业务量大的，拿得多，以后这种差距可能会越来越大。”一位在上海银行工作多年的客户经理在研究了新的激励机制后表示，过去大锅饭的平均主义有所改变，薪酬固定部分与变动部分的比例中变动部分已经开始加大。
从涉及员工直接利益的薪酬制度改革，到分支机构大调整，以及整体战略的再号脉，这场疾风骤雨式改革仍在继续，“今年以来中小银行发展都有些迷茫，改革转型迫在眉睫，上海银行的大胆变革，是一个值得观察的样本。”一位银行监管人士评论。
